Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area

Trust is good, control better (part 1)

Wie al wat langer in inkoopland rondloopt, heeft deze Angelsaksische wijsheid zeker al eens gehoord of gelezen. Iedere inkoopmanager heeft zijn/haar eigen stijl van samenwerken met leveranciers: op basis van vertrouwen of op basis van controle. Laten we proberen samen vast te stellen wat ‘beter’ is. 

Neem een minuut en schrijf uw top 5 strategische leveranciers op een kladblaadje. Beantwoord vervolgens de vraag: ‘Vertrouw ik deze leverancier?’ Is het antwoord ‘nee’, dan is er direct werk aan de winkel. De performance van deze leveranciers bepalen in hoge mate uw succes en dat van uw bedrijf. Als u ze niet vertrouwt is dat waarschijnlijk wederzijds. Hoog tijd om nu een afspraak te plannen met deze partner: verbeteren of exit.

Is het antwoord ‘ja’, dan is de volgende vraag: ‘Is dit vertrouwen gebaseerd op feiten of op gevoel?’ Heeft u de feiten niet, investeer dan in een goede leverancierbeoordelingsmethode. En niet eentje die alleen levertijden en kwaliteit meet, maar eentje die daarnaast ook kijkt naar innovatie, oplossend vermogen en best practices. Heeft u de feiten wel en stroken die met uw gevoel, dan ben u met deze leverancier waar u wilt zijn. Herhaal dit voor het hele lijstje van vijf en bekijk uw score.

Terug naar de kernvraag: Is ‘control’ beter dan ‘trust’? Mijn mening: nee. Een volwassen relatie met uw belangrijkste toeleveranciers moet gebaseerd zijn op aantoonbaar wederzijds voordeel. Is dat voordeel er niet, dan zijn we in eerste instantie geneigd ‘control’-instrumenten in te zetten in plaats van te werken aan de vertrouwensbasis van uw relatie. Maak een afspraak met de directie van uw strategische toeleverancier en praat open over zowel de kale feiten alsook over uw gevoel. Op langere termijn geldt nog altijd de stelregel: je krijgt de leverancier die je verdient!

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

‘Trust is good, control better’ (part 2)

Vorige maand spraken we over trust versus control met betrekking tot leveranciers. Deze keer dezelfde vraag in relatie tot uw inkoopteam. De mannen en vrouwen die de grootste portemonnee van uw bedrijf beheren, soms tot wel 90 procent van uw totale bedrijfskosten. De behoefte om deze groep in hoge mate te controleren is logisch en deels zelfs wettelijk geregeld. Uw jaarrekening wordt niet goedgekeurd als de externe accountant en/of Sarbanes Oxley-auditor niet uw interne controlemechanismen heeft beproefd.

 Controle op de inkoop processen is goed en noodzakelijk. Het eigenaarschap van deze controle ligt bij de inkoopmanager, de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij het team zelf.

Bij de inhoudelijke inkoopactiviteiten, (leveranciersselectie, inkoopbesparingprogramma’s, oplossen operationele problemen) moet dit precies omgekeerd zijn. Eigenaarschap bij het inkoopteam, (eind)verantwoordelijkheid bij de inkoopmanager.

In de praktijk zie ik vaak het tegenovergestelde. Inkoopteams worden lastig gevallen met naleving van administratieve procedures. Inkoopmanagers stappen in het vliegtuig om nieuwe leveranciers in Oost-Europa of Azië te zoeken of zelfs leveringsproblemen op te lossen. De omgekeerde wereld.

Gevolg? Gedemotiveerde medewerkers, want ze doen niet waarvoor ze ooit in het inkoopvak zijn gestapt. Ontevreden managers die roepen dat ze alles zelf moeten regelen, omdat hun medewerkers dit soort inkoopzaken niet aankunnen.

Bekend beeld? Er is iets aan te doen. Moeilijk is dit niet, maar vaak wel confronterend. Methoden zijn voldoende voorhanden (o.a. RACI charts) om dit snel helder te krijgen.

De manager of coach moet slechts ‘enabler’ zijn van inkoopsucces, de teamleden degenen die scoren. Als de coach zelf het veld op gaat om mee te spelen wordt het een chaos. Louis van Gaal in de spits gaat niet werken. Is het vertrouwen (‘trust’) er niet dat de juiste spelers in het veld staan, dan wordt het tijd voor een wissel.

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Big Mac

‘Amerikanen zijn niet gek’, schreef Charles Groenhuijsen in een aardig boekje over het land waar hij dertien jaar lang vertoefde. Boeken vol zijn er geschreven over de verschillen tussen ons Europeanen en de Big Mac’s aan de overkant van de grote plas. Vaker dan de overeenkomsten en wat we van elkaar kunnen leren, zijn de verschillen onderwerp van studie of gesprek.

Ik heb een aantal jaren mogen werken bij een Amerikaans, beursgenoteerd bedrijf als ‘the man in Europe’ voor inkoop en supply chain. Leerzame tijd met veel roller coaster management: naar boven klimmen gaat langzamer dan naar beneden denderen. Een aantal dingen vallen mij in het bijzonder op in de manier waarop Amerikanen omgaan met hun leveranciers:

  1. ‘Are you coming here to solve my problem or are you one of them?’ Leveranciers worden systematisch gecategoriseerd in grow, stay of exit; performance-data bepalen deze lijstjes en allerlei niet-meetbare zaken spelen geen of nauwelijks een rol; probeerde je toch een minder presterende leverancier positief te behandelen, dan was je snel een ‘vendor defender’;
  2. ‘Trust is good, but control is better’; supplier relationship management gaat vaak meer om management dan om relationships. Voordat leveranciers worden gezien als assets in plaats van liabilities zijn er vele jaren van samenwerking nodig en moeten de meetbare performance targets continu zijn gehaald.

Wat kunnen wij desalniettemin leren van deze ‘kortzichtige’ werkwijze?

  1. Meten is weten. De soms extreem datagedreven Angelsaksische aanpak zorgt er in ieder geval voor dat we niet wollig blijven praten over strategie, samenwerking en innovatie. Investeren in vendor rating loont echt. Zonder norm is een ‘waarde’ nogal waardeloos;
  2. Neem afscheid van niet-presterende leveranciers; blijf niet aanmodderen met oude relaties die sluipend destructie plegen op je onderneming.

Net als met je klanten, krijg je uiteindelijk de leveranciers die je verdient.

 

Gerard Ekhart is directeur van Imengo

www.imengo.nl