Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area

Global Sourcing: een Elfstedentocht die niet iedereen uitrijdt

In 1890 maakte Pim Mulier een schaatstocht langs de elf Friese steden. Hij stond aan de basis van de organisatie van de eerste wedstrijd in 1909 en ontwierp het kruisje dat deelnemers die de tocht volbrengen, krijgen. Sinds 1909 zijn er maar 15 echte Elfstedentochten (op schaatsen) gehouden. De laatste was op 4 januari 1997. De zwaarste elfstedentocht was die van 18 januari 1963, toen het ijs veel scheuren vertoonde en het bij de start 18° Celsius vroor. Slechts een op de honderd deelnemers bereikte de finish: een dieptepunt in de Elfstedenhistorie.

Binnen de inkoopwereld is Global Sourcing een hot topic. Door daar de goederen en diensten betrekken waarmee de laagste TCO kan worden bereikt kan een onderneming competitief voordeel bereiken. Grote bedrijven als Shell, Akzo Nobel, DSM etc. kunnen zich niet permitteren om geen Global Souring Strategie te hebben. Maar hoe succesvol zijn deze strategieën? In de praktijk blijkt het knap lastig om de mooie beloftes van de Best Cost Countries te verzilveren. In een recent onderzoek gepubliceerd in Engeland zegt 96% van de ondervraagde inkoop professionals dat Global Sourcing echter nog zeker niet volledig wordt ingezet als strategisch middel binnen hun organisatie.

Ofwel Global sourcing is net als de elfstedentocht van 1963, iedereen wil meedoen, een aantal doen het echt en een beperkt aantal daarvan rijdt de tocht met succes uit.

Het idee achter Global Sourcing is betrekkelijk eenvoudig, men zoekt naar een plek in de wereld waar het totaal van kosten van de benodigde energie, benodigde arbeid en de benodigde grondstoffen het gunstigst is en je gaat op zoek naar een leverancier die in jouw inkoopbehoefte kan voorzien. Bij Global Sourcing gaat het daarbij allang niet meer over het inkopen van recht-toe-recht-aan commodities,; beheersing van kwaliteit en levertijden zijn van eminent belang. Daarnaast stellen bedrijven onder andere eisen aan Health, Security, Environment, politieke gesteldheid en infrastructuur van het land waar leverancier gevestigd is. Al met al een complex geheel van eisen en wensen.

Het zal u niet verbazen dat de gemiddelde inkoper die verantwoordelijk is voor een palet aan productgroepen deze gegevens niet paraat heeft. Hij heeft wel betere dingen te doen dan de loonkosten van een lasser met 5 jaar ervaring in diverse landen in Azië in kaart te brengen. Veel gehoorde excuses om niet aan Global Sourcing te doen zijn dan ook: ‘Ik spreek toch geen Chinees’, ‘Met veiligheid is het daar slecht gesteld’, ‘Dat is een andere cultuur en dat gaat geheid mis’, De communicatie is lastig met zo’n andere tijdzone, ik moet direct af kunnen stemmen’ etc.. Uit onderzoek van E. Nance (2007) blijkt: ‘Lack of familiarity with foreign social and business cultures and, communications issues that surface based on differences, are the biggest reasons international sourcing activities fail, particularly in Asia.’ Gebrek aan kennis van de markt van de inkoper is dus de grootste kans om een scheve schaats te rijden.

Willen uw Global Sourcing initiatieven slagen en u een blijvend concurrentievoordeel opleveren, dient u bij de volgende 5 stempelposten in uw globale Elfstedentocht te bezoeken:

Stempelpost 1. Synchroniseer uw initiatieven met de algehele bedrijfsstrategie;
vindt u hier geen aansluiting wordt u geen Supply Champion maar een Don Quichote

Stempelpost 2. Leg vast wat uw inkoopstrategie in het algemeen en uw Commodity of Category strategie in het bijzonder is;
één A4’tje per groep is meer dan voldoende; als u meer ruimte nodig denkt te hebben, heeft u uw consultant te veel betaald

Stempelpost 3. Ken de globale leveranciersmarkt van deze Category;
gebruik alle beschikbare en niet beschikbare kennis om uw leveranciers te vinden; doe de uiteindelijke selectie met een multifunctioneel projectteam (Engineering/R&D, Finance, Productie, Quality, Planning…) en kijk de eigenaar van uw toekomstige partner diep in zijn ogen voor u uw beslssing neemt

Stempelpost 4. Maak uw multifunctionele projectteam verantwoordelijk voor een rimpelloze introductie en reken ze hier op af (inclusief bonus maar ook malus);
Dit is de lakmoesproef waarmee duidelijk wordt of uw hoofd en uw hart de juiste beslissing hebben genomen; let op, voorbereiding is 90% van het succes en schaats niet weg van deze stempelpost voordat uw team volledig is gestaffed. Een gapend wak valt u anders ten deel.

Stempelpost 5. Manage actief de relatie met uw (nieuwe) leverancier;
Nauwgezette overdracht van het multifunctionele projectteam naar de zittende (vaak functionele) organisatie; begeleid deze stap intensief, want uw succes hangt sterk af van de tevredenheid van uw interne klanten.

De finish is nu in zicht en zoals gebruikelijk zullen slechts de getrainde professional die goed is voorbereid een kans maken deze race naar Operationele Excellentie in uw marktsegment te winnen.

Gerard Ekhart
Jeroen Meijer
Coppa Consultancy

In DEAL Magazine aug/sept 2007

Groene kennisinvesteringsquote

In Senegal worden afgedankte autobanden gebruikt om sandalen van te maken. In Thailand hebben boeddhistische monniken een complete tempel gebouwd van één miljoen bierflesjes (merendeel Heineken trouwens), en in Amsterdam staan studentenflats die zijn gebouwd van ongebruikte zeecontainers. Mooie voorbeelden van groen innoveren lijkt me, opgetekend in FD.outlook.

Nederland staat niet boven aan de ranglijstjes op het vlak van ‘groen’ of ‘innovatie’. Onze KIQ (Kennisinvesteringsquote, www.innovatieplatform.nl) blijft steken op zo’n 7,5 procent van ons BBP; landen als Finland en Amerika zitten rond de 11 procent. Daarnaast hadden we vorig jaar nog vier bedrijven in de Dow Jones Sustainability Index, nu nog maar twee (Unilever en TNT). Groot-Brittannië is hier leidend met vijf bedrijven.

Dat ‘innovatie’ en ‘groen’ elkaar niet hoeven te bijten, bewijst de Senegalese schoenmaker. Die weet waarde toe te voegen zonder daar trouwens direct een of andere Green Award voor te claimen. Kritische consumenten prikken dat groene ijdelheidballonnetje dat veel bedrijven momenteel opblazen direct door.

Ondanks of wellicht als gevolg van de huidige recessie, staan genoemde thema’s hoog op de agenda van zoals bedrijfsleven als overheid. Waar People, Profit, Planet een paar jaar geleden nog glimlachend werd gezien als de manier waarop Shell Greenpeace-activisten de wind uit de zeilen probeerde te nemen, is de green supply chain inmiddels een geaccepteerde strategische topprioriteit.

Wat is de boodschap voor inkoop? Herzie indien noodzakelijk je inkoopstrategie als het thema groene innovatie ontbreekt. Omzeil de financiële afdeling en ga met de leiding van je onderneming praten over de ‘groene inkoop KIQ’. Niet ‘in splendid isolation’ maar als integraal onderdeel van de visie van de totale onderneming. Ontbreekt die, dan is het tijd voor wat zendelingenwerk. Bart Vos, onze eerste Nederlandse ‘groene inkoopprofessor, helpt je graag op weg, heb ik persoonlijk ondervonden…

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Boekhouder

‘CFO wordt de baas van de supply chain manager’, werd recent in dit blad geopperd op de opiniepagina. De CFO zou als beste leiding kunnen geven aan de gecombineerde inkoop en logistieke functie, omdat hij tenminste goed alles in geld zou kunnen uitdrukken en overzicht heeft.

Als er weer eens een (identiteits)crisis uitbreekt in het inkoopvak, verschuilen we ons graag achter gevestigde functies als die van het hoofd boekhouding cq. CFO. De man met de knip die zijn of haar hand er maar al te graag op houdt. Omdat inkoop vaak de big spender is van de organisatie, levert dit regelmatig heuse haat-liefdeverhoudingen op.

Ik krijg altijd de kriebels als ik dit soort situaties meemaak. Grondoorzaak van dit ‘verschuilgedrag’ ligt maar al te vaak in het feit dat Inkoop op geen enkele wijze in staat is aan te tonen wat zijn toegevoegde waarde is, wat de Return op de Inkoop Investment is, waar Inkoop positief de cashflow beïnvloedt en in welk opzicht de inkoopstrategie het verlengstuk is van de algehele bedrijfsstrategie.

Een cursusje ‘Finance voor Dummies’ gaat dit niet oplossen. Er is meer voor nodig om een gelijkwaardige sparringpartner te zijn voor CFO en CEO. Deze heren denken in ‘Net Present Value, Weighted Average Cost of Capital en Cash Conversion Cycle’. Als u niet weet waar dit nou echt over gaat, adviseer ik: get help!

Er zijn gelukkig ook uitzonderingen: in januari 2008 werd de toenmalige CPO van Peugeot benoemd tot de nieuwe CEO van dat bedrijf. Maar in het algemeen geldt de stelregel: bij gebrek aan visie grijpt de boekhouder de macht! U bent dus gewaarschuwd.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)