Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area

Dabbawalla – a perfect Food Supply Chain the Indian way

Dabbawalla – a perfect Food Supply Chain the Indian way

How do you deliver 200,000 fresh lunches every day to your customers? At that at $5 per month?

It’s done. And not in New York or London, but in Mumbai, India.

Six Sigma experts found 1 error in 6,000,000 transactions ! Check that out Mr. Toyoda.

Read more about this on their website and a supporting news article on this (in Dutch…) or go to the Dabbawalla website.

http://www.fd.nl/artikel/14355328/perfectie-indiase-logistiek

http://www.dabbawalla.com/

Gerard Ekhart

March 2010

Maatjes – Logistiek doet het met Inkoop

Vorig jaar kocht ik op regenachtige zondagmiddag online een golfclub bij een Amerikaanse webshop. De transportkosten bedroegen $30 en dinsdagochtend ging bij mij thuis de deurbel van de koeriersdienst. Signed, sealed and delivered.

Geregeld zie ik klanten premium tarieven betalen aan lokale transport-ondernemingen die goederen de oceanen over sturen met als resultaat ellenlange levertijden en ontevreden klanten.

De vroegere magazijnmeester is de Logistics Manager geworden omdat toch niemand dat vreemde transportwereldje begrijpt of wil begrijpen. De financiële man is allang blij dat iemand al die verschillende transportfacturen en –tarieven uitpluist en aftekent..

Beetje zwart/wit, maar komt nog echt geregeld voor.

Mijn aanbevelingen om de inkoop van je logistieke apparaat (verder) te verbeteren:
– Wijs een strategische inkoper aan die deze categorie onder zijn hoede (erbij) neemt;
– Ga met Sales & Marketing om de tafel om te begrijpen of de logistieke functie een onderscheidend vermogen is of kan worden in jouw markt voor jullie klanten;
– Praat met een aantal 3PL partijen om te begrijpen wat er momenteel allemaal kan in deze zeer competitieve ‘global market place’;
– Ontwikkel een eigen Logistieke inkoop strategie inclusief een solide business case en implementeer die
– Heb je dit in de afgelopen 3 jaar al gedaan, herhaal deze exercitie dan, want de transportwereld verandert snel

Klinkt simpel en is dat ook eigenlijk wel. Mooi neveneffect van zo’n aanpak is dat inkoop direct bezig is met wat de klanten van het bedrijf willen. Daar schort het nogal eens aan. Inkoop en Logistiek moeten als maatjes optrekken om interne en externe klanten te helpen, in plaats van elkaar vliegen af te vangen met de vraag wie nou waar voor verantwoordelijk is.

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

gerard.ekhart@imengo.nl

Haalt inkoop 2009?

Outsourcing sourcing. Op vele forums zijn heftige discussies aan de gang over dit onderwerp. Zo is er op www.LinkedIn.com bijvoorbeeld het topic ‘Would you outsource your chequebook?’ Opvallend is dat over het algemeen de voor- en tegenstanders zijn te verdelen in adviseurs en lijnmanagers. Wie wat vindt, laat zich raden. Daarnaast valt op dat de nuance in de discussie over deze complexe problematiek vaak volledig ontbreekt. Ergens in willen uitblinken gaat vooral ook om het begrijpen en benutten van de op dat moment geldende omstandigheden en mogelijkheden. Een topschaatser die piekt in de zomermaanden is wellicht excellent, maar zal daar nooit voor worden gewaardeerd door zijn fans en sponsors. De juiste timing maakt het onderscheid, zo ook binnen inkoopland. 

Terug naar ‘Outsourcing sourcing’, of niet? Het simpele antwoord is dat hier geen simpel antwoord op is. Falen en succes komen minstens zo vaak voor. Succesvolle outsourcing-initiatieven hebben wel altijd drie zaken gemeen: 1) onderwerp staat hoog op de agenda van topmanagement/raad van bestuur; 2) outsourcing wordt gezien als middel en niet als doel op zich; en 3) implementatie vindt plaats in samenwerking met ‘credible partners’. Wat staat u als inkoop en/of supply chain professional te doen op dit vlak in het jaar 2008? Zorg ervoor dat u antwoord kunt geven op de volgende twee vragen: moeten ook wij (delen van) de inkoopfunctie gaan uitbesteden? En: zo nee, waarom niet? Zo ja, hoe pakken we dat aan? Weet dat een gigant als Unilever bijna overal in de wereld (behalve nog in Europa trouwens) de volledige inkoopfunctie voor vele inkoopcategorieën heeft uitbesteed aan een professionele dienstverlener, IBM. Uit eigen onderzoek blijkt dat vele vooraanstaande Nederlandse multinationals dit onderwerp hoog op de agenda hebben staan voor komend jaar.

Kortom, wees voorbereid en probeer de discussie over het onderwerp genuanceerd te voeren. Ken uw sterktes en zwaktes.

Haalt inkoop 2009? Jazeker. Maar stilzitten is er niet bij.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Jaar van uitbesteden product gerelateerde inkoop

Plasier, M.J. en Ekhart, G.C.  Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘outsourcing product related sourcing; concept and reality in leading Dutch Industries’ van Plasier, M.J, en Ekhart, G.C, 2008

De Nederlandse industrie laat zien dat kostenverlaging en prestatieverbetering niet meer voldoende zijn om in de huidige markt concurrerend te blijven. De focus ligt meer en meer op de kerncompetenties van organisaties, wat resulteert in het uitbesteden van niet kernactiviteiten. De trend van uitbesteden gaat door en ook inkoopactiviteiten zijn meer en meer onderwerp van outsourcing. De verwachting is dat het uitbesteden van inkoop in de komende drie jaar met 200% zal toenemen. Recent hebben wij onderzoek gedaan naar de mogelijkheden en risico’s van uitbesteding van inkoopactiviteiten gerelateerd aan de product gerelateerde inkoop[1]. Het uitbesteden van de  product gerelateerde inkoop is beperkt ontwikkeld. Enkele organisaties verkennen de mogelijkheden hiertoe, maar echte stappen zijn slechts door enkelen genomen.

Vanuit onze dagelijkse praktijkervaring hebben wij geconcludeerd dat het uitbesteden van product gerelateerde inkoop kansen biedt voor organisaties. Het doel van ons onderzoek is dan ook om meer inzicht te verkrijgen in de mogelijkheden en risico’s van het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en het ontwikkelen van handvaten die bij dit proces van uitbesteden als richtlijnen kunnen dienen. In dit artikel wordt een samenvatting gegeven van dit onderzoek. 

Het onderzoek

Het blijkt dat alle uitbestedingprocessen een drietal stappen doorlopen:

  1. Het nemen van een besluit om te gaan uitbesteden
  2. Het benaderen van de markt
  3. Implementeren van de uitbesteding

De drie generieke stappen van het uitbestedingproces zijn getoetst binnen de inkooporganisaties van Organon[2], DSM, ASM en ASML. Deze vier bedrijven zijn voor het onderzoek benaderd vanwege de hoge mate van professionaliteit van inkoop en de relatief complexe organisatiestructuur. Het onderzoek geeft inzicht in waar de inkooporganisaties staan met betrekking tot het uitbestedingproces. In figuur 1 wordt het resultaat kort weergegeven. 

Organisatie Stap 1: Besluit tot uitbesteden Stap 2: Betreden van de markt Stap 3: Implementatie van uitbesteding
DSM Uitbesteden van tactische en operationele inkoopUitbesteden van PR-items welke laag risico en lage omzet hebben, en potentiële verkoop minimaal beïnvloeden. 7 criteria: financieel, prijzen, betrouwbaarheid, technische capaciteit, flexibiliteit, service en locatieOverige criteria: innovatieve aspecten en financiële due dilligence Definieer kwalitatieve en kwantitatieve condities
Organon Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefUitbesteden van non core competenties  Criteria: kwaliteit, betrouwbaarheid, technische capaciteit, prijzen, leverings condities, financieel gezond, leverancier met achtergrond in farmacie, fit tussen leverancier en Organon Aspecten genoemd in selectie fase worden opgenomen in de richtlijnenDefinieer performance indicatoren
ASML Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefUitbesteding gebaseerd op risico analyseUitbesteden van non core competenties  Criteria: kwaliteit, logistiek, technologie en kostenCapabilities van de supplier worden ook beoordeeld op toekomstige capabilities

Fit ASML en leverancier

Bestaat supplier over 10 jaar

Ontwikkel leveranciers profielWensen vanuit interne klanten
ASME Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefIs het noodzakelijk de inkoopfunctie uit te besteden?  Kwaliteit, logistiek, innovatie en kosten zijn belangrijkste criteriaOverige criteria: prijzen, betrouwbaarheid, technische capabilities, flexibiliteit en services Definieer performance indicatorenSafety issues zeer belangrijk

 Figuur 1. Uitbestedingprocessen DSM, Organon, ASML, ASME.

Het resultaat

Vanuit het onderzoek komen verschillen en overeenkomsten aan het licht tussen dat wat er in de literatuur over uitbestedingprocessen is geschreven en de dagelijkse praktijk. We concluderen dat de stappen die doorlopen worden bij het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop, overeenkomsten vertoond met het proces bij niet product gerelateerde inkoop. De verschillen zitten in de wijze waarop de stappen worden uitgevoerd en het belang van het daadwerkelijk volgen van deze stappen. Product gerelateerde inkoop heeft per definitie een sterke invloed op het (productie)proces, hierdoor is het extra belangrijk om de stappen van het uitbestedingproces zorgvuldig te doorlopen.

Vanuit onze praktijkervaring en het case onderzoek hebben wij een framework ontwikkelt die in de dagelijkse praktijk hulp biedt bij de keuze om uit te besteden. De drie stappen van het uitbestedingproces zijn hierbij verder uitgewerkt in een zestal subfasen:

Stap 1: Organisatiestrategie en –doelen

Stap 2: Selectie van uit te besteden product gerelateerde items

Stap 3: selecteren van de leverancier

Stap 4 valideren van de leverancier

Stap 5: uitvoeren sourcing program

Stap 6: leveranciers management

 

Stap 1: Organisatiestrategie en –doelen

Iedere keuze die een organisatie maakt, dient aan te sluiten op de organisatiestrategie en –doelen. Zeker wanneer het gaat om keuzes die een sterke impact hebben op de organisatie, zoals het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop. Het is onze overtuiging dat een uitbestedingvraagstuk met zo een sterke impact op het bedrijfsproces gedragen moet worden door het topmanagement.

Stap 2: Selectie van uit te besteden items

De tweede stap is de selectie van productgroepen die voor uitbesteding in aanmerking komen. Hierbij dient overwogen te worden in welke mate een bepaalde productgroep bijdraagt aan de ‘competitive advantage’ van een organisatie.

Alhoewel deze fase vanuit inkoopperspectief niet veel verschilt met het inkoopproces van niet product gerelateerde inkoop, is de impact van de keuze op de dagelijkse bedrijfsprocessen groter. Het volledig begrijpen van de productgroep en alle informatie rondom de productgroep is zeer belangrijk bij het uitbestedingproces van product gerelateerde inkoop.

Stap 3: Selecteren van de leverancier

Stap drie is het daadwerkelijk selecteren van een leverancier waaraan wordt uitbesteed. Een belangrijke activiteit hierbij is het vaststellen van de performance indicators van de leverancier.. Met behulp van de performance indicatoren kan er een risico profiel worden opgesteld van de leverancier. Het selecteren van de leverancier alsmede het bepalen van de relatie met deze leverancier vormt een zeer belangrijke activiteit in het uitbestedingproces.

Stap 4 Valideren van de leverancier

Na de selectie van de leverancier dient er een validatie plaats te vinden van de leverancier. Hierbij dient vastgesteld te worden in hoeverre de organisaties afhankelijk van elkaar zijn. De wensen van de afnemende organisatie dienen meetbaar gemaakt te worden en er dient helderheid gecreëerd te worden op welke basis de competenties van de leverancier gemeten wordt. Het valideren van de leverancier kan worden samengevat in de volgende vier stappen:

  1. Stel de benodigde leveranciers competenties vast
  2. Bepaal het competentie niveau van de leverancier
  3. Ontwikkel, waar nodig, een verbeterproject om competenties op juiste niveau te brengen
  4. Beoordeel en stel waar nodig competentie niveau bij.

 

In een partnerships zullen wederzijdse validatie van competenties zijn.

Stap 5: uitvoeren inkoopactiviteiten

In stap 5 worden de inkoopactiviteiten overgedragen aan de leverancier. Hierbij dient een transformatie strategie en een gedetailleerde aanpak geformuleerd te worden zodat de leverancier alle informatie heeft om de inkoopactiviteiten over te nemen. Navolgende randvoorwaarden dienen hierbij minimaal ingevuld te worden:

  • Implementeer methoden waarmee de performance afgezet kan worden ten opzichte van de gestelde doelen;
  • Ontwikkel gezamenlijke trainingen en opleidingen voor veranderende processen en activiteiten;
  • Ontwikkel een plan voor medewerkers die door uitbesteding een andere functie invulling krijgen of overgaan naar leverancier.

De uitvoeringsfase is een veel gevallen een proces van leren met elkaar en het communiceren van de uitdagingen. In onze dagelijkse praktijk zien wij dat in deze fase wederzijds respect en open communicatie een stabiele basis achter de uitbesteding creëren en een voorwaarde zijn voor een lange termijn uitbestedingrelatie.

Stap 6: leveranciers management

Nadat de inkoopactiviteiten zijn uitbesteed dienen van beide zijde medewerkers beschikbaar en gecommitteerd te zijn om de samenwerking continue te volgen en naar een hoger plan te tillen. Eens te meer komt hier het belang van goede performance indicatoren om de hoek welke periodiek getoetst moeten worden.

Naast performance meting is het wellicht nog belangrijker om te werken aan de lange termijn samenwerkingsrelatie. Immers in elke relatie gaat weleens iets niet goed en wederzijds vertrouwen blijkt hierbij een kern element van succes. De soort relatie die onderhouden wordt is in sterke mate gekoppeld aan het type inkoopproces dat uitbesteed wordt.

 

Tot slot

Ons onderzoek is gericht op het verkrijgen van inzicht in de mogelijkheden en risico’s van het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en het ontwikkelen van handvaten die bij dit proces van uitbesteden als richtlijnen kunnen dienen. Het resultaat is een eerste kleine stap rondom het thema ‘uitbesteden van product gerelateerde inkoop’. Er kunnen enkele conclusies worden getrokken uit dit onderzoek maar wij hebben eveneens ervaren dat er nog veel gebieden nader onderzoek behoeven.

Naar mate ons onderzoek vorderde werden veel van onze verwachtingen bevestigd. Bij het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop zien wij dat er minder handvaten voor handen zijn dan bij niet product gerelateerde inkoop en dat het proces met meer uitdagingen gepaard gaat mede gezien de impact van de uitbesteding. Het grootste verschil tussen het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en niet product gerelateerde inkoop zit hem niet in welke fasen te doorlopen maar het belang van het volgen van alle processtappen en structureren van het uitbestedingproces. Omdat de uitbesteding van product gerelateerde inkoop, per definitie, een grote impact heeft op het primaire proces, is het goed nadenken over de uitbestedingbeslissing, het benaderen van de markt en het implementeren van de uitbesteding nog belangrijker. Vanuit het onderzoek concluderen wij dat er een tiental succesfactoren zijn voor de uitbesteding van product gerelateerde inkoop:

  1. Actieve betrokkenheid van top management;
  2. De keuze van uitbesteding dient aan te sluiten bij de primaire organisatie strategie;
  3. Ontwikkel een gestructureerde benadering;
  4. Begeleid de uitbesteding met een dedicated project team en sterk leiderschap;
  5. Ontwikkel gestandaardiseerde en gestructureerde inkoopprocessen;
  6. Inkoopprocessen dienen gedefinieerd, vastgelegd en doorgerekend te zijn voorafgaand aan de zoektocht naar een leverancier;
  7. De betreffende commodities dienen losgekoppeld te kunnen worden van andere commodities;
  8. Duidelijke visie te zijn op de langdurige samenwerking;
  9. Heldere performance indicatoren opstellen en meten;

10.  Voldoende aandacht aan relatie management om lange termijn  succes te borgen.

 


[1] Dit onderzoek is tot stand gekomen gebruik makend van diverse bronnen. Om de leesbaarheid te vergroten is bronverwijzing achterwege gelaten.

[2] Organon is eind 2007 overgenomen door Shering Plough. Ten tijde van het empirisch onderzoek was de naam Organon in de markt waardoor deze naam in dit onderzoek gebruikt wordt.