Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area

Trust is good, control better (part 1)

Wie al wat langer in inkoopland rondloopt, heeft deze Angelsaksische wijsheid zeker al eens gehoord of gelezen. Iedere inkoopmanager heeft zijn/haar eigen stijl van samenwerken met leveranciers: op basis van vertrouwen of op basis van controle. Laten we proberen samen vast te stellen wat ‘beter’ is. 

Neem een minuut en schrijf uw top 5 strategische leveranciers op een kladblaadje. Beantwoord vervolgens de vraag: ‘Vertrouw ik deze leverancier?’ Is het antwoord ‘nee’, dan is er direct werk aan de winkel. De performance van deze leveranciers bepalen in hoge mate uw succes en dat van uw bedrijf. Als u ze niet vertrouwt is dat waarschijnlijk wederzijds. Hoog tijd om nu een afspraak te plannen met deze partner: verbeteren of exit.

Is het antwoord ‘ja’, dan is de volgende vraag: ‘Is dit vertrouwen gebaseerd op feiten of op gevoel?’ Heeft u de feiten niet, investeer dan in een goede leverancierbeoordelingsmethode. En niet eentje die alleen levertijden en kwaliteit meet, maar eentje die daarnaast ook kijkt naar innovatie, oplossend vermogen en best practices. Heeft u de feiten wel en stroken die met uw gevoel, dan ben u met deze leverancier waar u wilt zijn. Herhaal dit voor het hele lijstje van vijf en bekijk uw score.

Terug naar de kernvraag: Is ‘control’ beter dan ‘trust’? Mijn mening: nee. Een volwassen relatie met uw belangrijkste toeleveranciers moet gebaseerd zijn op aantoonbaar wederzijds voordeel. Is dat voordeel er niet, dan zijn we in eerste instantie geneigd ‘control’-instrumenten in te zetten in plaats van te werken aan de vertrouwensbasis van uw relatie. Maak een afspraak met de directie van uw strategische toeleverancier en praat open over zowel de kale feiten alsook over uw gevoel. Op langere termijn geldt nog altijd de stelregel: je krijgt de leverancier die je verdient!

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Show me the money

De eerste financiële rapportages van 2008 liggen inmiddels voor u. De verwachtingen zijn hooggespannen: halen we de ambitieuze plannen die we eind vorig jaar met veel enthousiasme en optimisme hebben opgesteld? In het gebruikelijke budgetritueel heeft u de onderhandelingen over hoeveel besparingen u dit jaar gaat realiseren redelijk overleefd. In uw Inkoopplan voor 2008 staat wederom: ‘De kwaliteit van de leveranciers gaat omhoog, ze gaan op tijd leveren en last but not least: we gaan veel geld besparen.’ 

De enorme impact van inkoop op de Profit & Loss Statement (P&L) is inmiddels iedereen duidelijk: elke procent inkoopbesparing levert vele euro’s op en dat telt lekker aan in het Excel-sheetje van de controller: gewoon het ‘Savings – percentage’ even aanpassen.

So far so good. Vraag is nu: kunt u uw successen op inkoop ook laten zien? Van de C-people (CEO/CFO/COO) kreeg ik steevast de opmerking: ‘Show me the money.’ Vaak begint dan het uitlegcircus.

Vraag: ‘Waar zie ik die 1 miljoen euro besparing waar je het over had?’

Antwoord: ‘Ja, die is er wel maar verschijnt pas in de P&L als eerst onze bestaande voorraad verbruikt is en dat duurt nog zes maanden…

En ga zo maar door.

Om deze maandelijkse overhoorsessies wat makkelijker te laten verlopen, komt een robuust, door Finance gevalideerd ‘benefits tracking’-systeem of -rapportage goed van pas. Heeft u dat nog niet: zorg dan voor een direct lijntje naar uw Finance-collega; duidelijkheid over inkoopbesparingen scheelt massa’s tijd in voorbereiding, uitleg en frustratie.

Inkoopbesparingen vind je nooit één op één terug in de P&L; bestaande voorraad, intern verbruik, et cetera beïnvloeden dit bedrag aanzienlijk. Houd dus voldoende reserve achter de hand voor zaken die u niet kunt beïnvloeden. Neem bovendien ‘show me the money’ letterlijk: zorg dat een korting of bonus van uw leverancier tastbaar wordt in de vorm van een cheque, creditnota of iets dergelijks. Je Finance-collega is daar maar wat blij mee.

Eigenlijk weet u nú al of 2008 voor u succesvol wordt of niet. Zo niet, dan wordt dit een lastig jaar. In beide gevallen geldt: start nu met zaaien voor 2009; oogsten wordt dan een stuk eenvoudiger.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Big Mac

‘Amerikanen zijn niet gek’, schreef Charles Groenhuijsen in een aardig boekje over het land waar hij dertien jaar lang vertoefde. Boeken vol zijn er geschreven over de verschillen tussen ons Europeanen en de Big Mac’s aan de overkant van de grote plas. Vaker dan de overeenkomsten en wat we van elkaar kunnen leren, zijn de verschillen onderwerp van studie of gesprek.

Ik heb een aantal jaren mogen werken bij een Amerikaans, beursgenoteerd bedrijf als ‘the man in Europe’ voor inkoop en supply chain. Leerzame tijd met veel roller coaster management: naar boven klimmen gaat langzamer dan naar beneden denderen. Een aantal dingen vallen mij in het bijzonder op in de manier waarop Amerikanen omgaan met hun leveranciers:

  1. ‘Are you coming here to solve my problem or are you one of them?’ Leveranciers worden systematisch gecategoriseerd in grow, stay of exit; performance-data bepalen deze lijstjes en allerlei niet-meetbare zaken spelen geen of nauwelijks een rol; probeerde je toch een minder presterende leverancier positief te behandelen, dan was je snel een ‘vendor defender’;
  2. ‘Trust is good, but control is better’; supplier relationship management gaat vaak meer om management dan om relationships. Voordat leveranciers worden gezien als assets in plaats van liabilities zijn er vele jaren van samenwerking nodig en moeten de meetbare performance targets continu zijn gehaald.

Wat kunnen wij desalniettemin leren van deze ‘kortzichtige’ werkwijze?

  1. Meten is weten. De soms extreem datagedreven Angelsaksische aanpak zorgt er in ieder geval voor dat we niet wollig blijven praten over strategie, samenwerking en innovatie. Investeren in vendor rating loont echt. Zonder norm is een ‘waarde’ nogal waardeloos;
  2. Neem afscheid van niet-presterende leveranciers; blijf niet aanmodderen met oude relaties die sluipend destructie plegen op je onderneming.

Net als met je klanten, krijg je uiteindelijk de leveranciers die je verdient.

 

Gerard Ekhart is directeur van Imengo

www.imengo.nl