Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area

PMI – de Purchasing Managers Index

De Purchasing Managers Index. Elke maand vullen zo’n 300 inkoopmanagers in Nederland een ‘eenvoudige’ enquete in, die resulteert in een rapportcijfer die iets zou zeggen over hoe we er economisch voorstaan. Regelmatig prijkt de uitslag op de voorpagina’s van de financiële katernen.

In Nederland worden in tegenstelling tot andere landen in Europa en wereldwijd alleen inkoopmanagers uit de ‘Industrie’ gevraagd hieraan mee te doen. Volgens de site van de NEVI vertegenwoordigen deze bedrijven ‘minimaal 10% van het BBP’ (http://www.nevi.nl/inkoopkennis/NEVI_Inkoopmanagersindex).

Een aantal beursanalisten zweren erbij en noemen de index ‘van grote strategische waarde’. Anderzijds wordt toegegeven dat de index ‘zeer subjectief is vergeleken met andere indicatoren’.

Ook internationaal gezien bepaalt blijkbaar het inschattingsvermogen van een aantal inkoopmanagers voor een belangrijk deel het sentiment op de beurzen, zoals blijkt uit de zinsnede ‘PMI is considered a leading indicator in the eyes of the Fed’ (zie PMI op de site http://www.investopedia.com/).

Nou nou, zijn al die inkopers nou opeens de nieuwe beursgoeroe’s geworden?

Ik geloof er helemaal niets van. Net als bij de beurs in het algemeen is de kernvraag in mijn ogen: bepaalt de stand der economie ons sentiment, of bepaalt ons sentiment de stand der economie?

Bij gebrek aan andere ‘leading indicators’ is waarschijnlijk die van de Purchasing Managers opgewaardeerd naar een in mijn ogen bedenkelijk niveau. Waarom er trouwens geen Sales Managers Index is of een Logistics Managers Index kan ook niemand uitleggen, behalve de grap die ik laatst hoorde dat ‘die inkoopmanagers waarschijnlijk de enigen zijn die tijd genoeg hebben om trouw elke maand een enquete in te vullen’.

Meten is weten, maar cijfers liegen, zei mijn leraar Statistiek vroeger. Ik sluit me daar in geval van de PMI volledig bij aan.

Gerard Ekhart

Directeur Imengo Works BV

gerard.ekhart@imengo.nl

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

@@nkoop

Mezelf voorbereidend op het SCMagazine themanummer over ICT zat ik wat rond te neuzen op de prima site van het CBS (www.cbs.nl) ; ik las wat interessante feiten in een recente publicatie ‘De digitale economie 2008’:

–       Nederland kent meer dan 27.000 ICT bedrijven

–       Er zijn zo’n ¼ miljoen mensen met een ICT beroep in ons landje

–       De R&D uitgaven in de ICT sector is > € 1,8 mld

En wat dichter bij ons inkoophuis: 44% van alle bedrijven in NL ‘doet’ aan electronisch inkopen. Europees gezien zijn alleen de Engelse, Duitse en Noorse inkoop-collega’s actiever op het web.

Inkoop en ICT: ze hebben in het verleden op wat gespannen voet met elkaar gestaan bij het begin van de eHype. Toen begon echter het inkoopgilde in te zien, dat hun werk er niet door werd vervangen, zoals bij vele collega’s op de fabrieksvloer en de administratie. Ze kregen juist zeeën van tijd kregen om zich met het strategische deel van het vak bezig te houden. Daarnaast konden de tactische mannen en vrouwen prachtige middelen als eAuctions gebruiken om genadeloos een groepje enthousiaste toeleveranciers uit te knijpen. Dat dreigde even door te slaan met inkoopmanagers die vonden dat alles maar d.m.v. auctions moest worden ingekocht. Een soort ‘openbare aanbestedings-verplichting’ maar dan voor commerciële bedrijven.

Gelukkig is dat wat gestabiliseerd en een goed ERP pakket kent naast de transactionele ook een reeks aan ‘desicion supporting tools’ voor de moderne @@nkoper, zoals onze zuiderburen zo schoon kunnen zeggen. Dit wil trouwens niet zeggen dat alle beschikbare ‘Purchase to Pay’ middelen die het ICT gilde ons biedt, consequent en adequaat worden gebruikt. Integendeel, een groot verbeterpotentieel voor veel ondernemingen. Check it out.

Het definiëren van je inkoopstrategie is gelukkig nooit te digitaliseren: dat blijft lekker mensenwerk en dat maakt dit vak ook zo spannend!

Gerard Ekhart

Directeur Imengo Works BV

gerard.ekhart@imengo.nl

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Grenstanken – Global Sourcing Y/N

Een frequente vraag die ik krijg is: ‘moet ik in Oost Europa of Azië op zoek gaan naar goedkopere leveranciers?’ Gevolgd door: ‘wat zijn de laatste ontwikkelingen op dit vlak?’

Mijn antwoord is hierop is meestal een wedervraag: ‘wanneer zou je in de auto stappen om in het buitenland goedkopere benzine te tanken?’

De antwoorden hierop zijn meestal in de trant van: (1) als het prijsvoordeel zo groot is dat het de rit rechtvaardigt, (2) als ik daar überhaupt wat te zoeken heb of (3) nooit, want dat vind ik niet interessant.

Even alle drie mogelijkheden kort analyseren:

(1)  de ‘Aldi – inkoper’ ; altijd en overal op zoek naar de laagste prijs, ook al kost dat kostbare tijd en moeite

(2)  de ‘twee vliegen in één klap – inkoper’; op zoek naar de win-win en probeert het nuttige en het aangename te combineren

(3)  de ‘verkoper’ ; is primair niet geïnteresseerd in inkoopvoordelen

Als het economisch wat minder gaat, zie je plots een verschuiving naar ‘Aldi-inkoop’ gedrag (goed of slecht). De wat meer strategische inkoper zal de neiging hebben ergens tussen (1) en (2) te balanceren.

De tweede vraag dan: laatste ontwikkelingen. Gerard Kleisterlee gaf recent in de Financial Times een interessante opsomming van wat hij verwacht op dit vlak: Supply Chains zullen meer en meer lokaal worden i.p.v. globaal. Belangrijkste redenen: stijgende kosten van energie (en dus transportkosten) in combinatie met sterke focus van internationale bedrijven op de ‘green supply chain’; anderzijds de toenemende vraag van klanten naar kortere levertijden.

Dit vanuit de gedachte dat in onze welvaartseconomie de factor TIJD aan belangrijkheid blijft winnen ten koste van de factor GELD. Het één hebben we te weinig en het andere teveel. En dat geldt meer en meer voor zowel consumenten als voor bedrijven.

Food for thought voor de budget ronde 2010 die er aan zit te komen.

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Trust is good, control better (part 1)

Wie al wat langer in inkoopland rondloopt, heeft deze Angelsaksische wijsheid zeker al eens gehoord of gelezen. Iedere inkoopmanager heeft zijn/haar eigen stijl van samenwerken met leveranciers: op basis van vertrouwen of op basis van controle. Laten we proberen samen vast te stellen wat ‘beter’ is. 

Neem een minuut en schrijf uw top 5 strategische leveranciers op een kladblaadje. Beantwoord vervolgens de vraag: ‘Vertrouw ik deze leverancier?’ Is het antwoord ‘nee’, dan is er direct werk aan de winkel. De performance van deze leveranciers bepalen in hoge mate uw succes en dat van uw bedrijf. Als u ze niet vertrouwt is dat waarschijnlijk wederzijds. Hoog tijd om nu een afspraak te plannen met deze partner: verbeteren of exit.

Is het antwoord ‘ja’, dan is de volgende vraag: ‘Is dit vertrouwen gebaseerd op feiten of op gevoel?’ Heeft u de feiten niet, investeer dan in een goede leverancierbeoordelingsmethode. En niet eentje die alleen levertijden en kwaliteit meet, maar eentje die daarnaast ook kijkt naar innovatie, oplossend vermogen en best practices. Heeft u de feiten wel en stroken die met uw gevoel, dan ben u met deze leverancier waar u wilt zijn. Herhaal dit voor het hele lijstje van vijf en bekijk uw score.

Terug naar de kernvraag: Is ‘control’ beter dan ‘trust’? Mijn mening: nee. Een volwassen relatie met uw belangrijkste toeleveranciers moet gebaseerd zijn op aantoonbaar wederzijds voordeel. Is dat voordeel er niet, dan zijn we in eerste instantie geneigd ‘control’-instrumenten in te zetten in plaats van te werken aan de vertrouwensbasis van uw relatie. Maak een afspraak met de directie van uw strategische toeleverancier en praat open over zowel de kale feiten alsook over uw gevoel. Op langere termijn geldt nog altijd de stelregel: je krijgt de leverancier die je verdient!

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Inkoper M/V ?

Er moet een nieuwe auto worden aangeschaft voor het gezin. Man bereidt zich grondig voor op het vlak van modellen, prestaties, technische specificaties, et cetera. Vrouw gaat mee en kijkt naar het pand, de ontvangst door de verkoper, de sfeer in de showroom, speelplek voor de kids, de lekkere koffie en naar de kleur, vorm en milieuvriendelijkheid van de auto. Komt het in een later stadium tot onderhandelen, dan gaat de vrouw wat anders doen, want dat ‘machogedrag’ om een paar euro te besparen is niets voor haar. Vraag de man naar wat hij heeft gekocht en hij zegt: ‘180 pk voor 45.000 euro met het businesspakket voor de helft van de prijs.’ Zij zegt: ‘Een rode.’

Is een goede inkoper nu een man of een vrouw? Eerst maar even wat extra invalshoeken voordat we deze vraag beantwoorden. Een decennium geleden was het inkoopvak voornamelijk een mannenclub. Een directe resultante van het profiel dat werd gezocht voor die functie: sterk inhoudelijk en technisch gericht met de focus op resultaat. Veel hard skills. Een echte man’s job onder het motto: ‘I win, you lose.’

De ontwikkelingen in het inkoopvak zijn echter snel gegaan: meer relatiegericht, oog voor het proces, de samenwerking en een overvloed aan communicatie. Veel meer behoefte dus aan soft skills, waar menig vrouw meer van in huis heeft dan de vaak technisch opgeleide ingenieur. Het nieuwe motto: ‘We both win.’

Dus: inkoper M/V? Ik denk het niet. Ook hier is de best of both worlds datgene waar organisaties naar op zoek zijn. Met alleen soft skills lopen prijsonderhandelingen met een geslepen verkoper op niets uit, en met alleen hard skills is er vaak maar één winnaar.

De Nyenrode Business Universiteit heeft inmiddels al een ‘Ladies circle’. Misschien iets voor de NEVI?

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Groen

Al Gore is het gelukt met z’n film ‘An inconvenient truth’ het thema milieu uit het geitenwollen-sokken-circuit te halen en op zowel de globale politieke als de corporate agenda te krijgen. Fantastisch staaltje marketing. Groen inkopen is inmiddels ook tot ons kabinet in de lage landen doorgedrongen. In 2010 moet volgens onze ijverige milieuminister de gehele Nederlandse overheid ‘groen inkopen’. Wat dat exact inhoudt en wat de standaarden zijn, is natuurlijk nog niet geheel helder. 

Wat doet ons bedrijfsleven? Ondernemingen die al jarenlang in markten opereren waar milieu een belangrijke rol speelt (chemie, automotive, olie), lopen ver voor op de vele andere ondernemingen die nu opeens denken te moeten gaan nadenken over ‘groen’. De Dow Jones World Sustainability Index (een soort Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-ranking) verdeelt de businesswereld in achttien sectoren, waarbij elk jaar een ‘global sector leader’ wordt benoemd. Met vier Nederlandse ondernemingen in de top (Akzo Nobel, Unilever, TNT en Philips) staan we bovenaan in het landenklassement samen het de UK.

Wat staat een professionele inkooporganisatie te doen? Als u niet al volop met ‘groen’ bezig bent, is het hoog tijd deze kernwaarde te integreren in uw inkoopstrategie en actieplannen. <italic>Green is here to stay</italic>. Maar pas op het tot doel te verheffen. Het is één van de middelen waarmee u zich blijvend kunt onderscheiden en met uw leveranciers langdurig waarde kunt creëren voor uw klanten.

Dat er nog genoeg mensen zijn die mijns inziens de boodschap niet goed begrepen hebben, bewijst de volgende quote van een Amerikaanse VP Supply, zojuist genomineerd voor een of andere Champion of Green-prijs: ‘We can’t be good for the earth if we’re not able to stay in business…’

A very convenient truth.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

‘Do or die’ – Inkoop en Innovatie

‘The moment you think you have everything under control….you are too late.’ Dat zei Mario Andretti eens aan het einde van een Indy 500 race toen hem werd gevraagd naar de essentie van succesvol racen.

De dynamiek van onze huidige geglobaliseerde wereld trekt een forse wissel op het wendbaarheidvermogen van bedrijven en hun toeleveranciers. De engineering- en marketingafdelingen zijn volop bezig nieuwe producten en diensten te ontwikkelen in een wereld die steeds harder roept: ‘Goedkoper! Sneller! Beter!’ Productie en Inkoop rennen daar vaak al klagend achteraan. Ondernemingen die niet in staat zijn deze ratrace bij te benen hebben inmiddels het loodje al gelegd of zijn overgenomen. Of het nu ABN AMRO is of Stork.

Kenmerkend voor ondernemingen die succesvol zijn op globaal niveau, is dat ze allemaal een fabelachtig marketing- en ontwikkelingspotentieel weten om te zetten in winstgevende producten voor ons klanten. Bij al deze ondernemingen neemt inkoop of zoals het daar vaak wordt genoemd supply chain management, een centrale rol in bij de totale bedrijfsvoering. Boeing, van oudsher een bedrijf dat alles zelf in huis deed, liet in een artikel in de Financial Times noteren wat hun overlevingsstrategie is: ‘Design, supply chain management, marketing and branding’. Niks geen ‘productie of assembly’ meer.

Ook dichter bij huis spreekt Philips in exact deze termen: supply chain management en inkoop behoren tot de kernfuncties van deze bedrijven. Niet zozeer omdat ze scherp kunnen inkopen, maar vooral omdat met het verregaand outsourcen van de eigen productie, deze bedrijven erin zijn geslaagd de flexibiliteit van hun operatie te vergroten door met de juiste leveranciers gezamenlijk nieuwe producten te ontwikkelen.

Inkoop is niet alleen meer het goed op orde hebben van uw contracten en leveringsperformance. Inkoop is het mede vormgeven aan ‘product leadership’ waarmee uw organisatie zich moet onderscheiden in onze nieuwe wereld. Do or die.

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Jaar van uitbesteden product gerelateerde inkoop

Plasier, M.J. en Ekhart, G.C.  Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘outsourcing product related sourcing; concept and reality in leading Dutch Industries’ van Plasier, M.J, en Ekhart, G.C, 2008

De Nederlandse industrie laat zien dat kostenverlaging en prestatieverbetering niet meer voldoende zijn om in de huidige markt concurrerend te blijven. De focus ligt meer en meer op de kerncompetenties van organisaties, wat resulteert in het uitbesteden van niet kernactiviteiten. De trend van uitbesteden gaat door en ook inkoopactiviteiten zijn meer en meer onderwerp van outsourcing. De verwachting is dat het uitbesteden van inkoop in de komende drie jaar met 200% zal toenemen. Recent hebben wij onderzoek gedaan naar de mogelijkheden en risico’s van uitbesteding van inkoopactiviteiten gerelateerd aan de product gerelateerde inkoop[1]. Het uitbesteden van de  product gerelateerde inkoop is beperkt ontwikkeld. Enkele organisaties verkennen de mogelijkheden hiertoe, maar echte stappen zijn slechts door enkelen genomen.

Vanuit onze dagelijkse praktijkervaring hebben wij geconcludeerd dat het uitbesteden van product gerelateerde inkoop kansen biedt voor organisaties. Het doel van ons onderzoek is dan ook om meer inzicht te verkrijgen in de mogelijkheden en risico’s van het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en het ontwikkelen van handvaten die bij dit proces van uitbesteden als richtlijnen kunnen dienen. In dit artikel wordt een samenvatting gegeven van dit onderzoek. 

Het onderzoek

Het blijkt dat alle uitbestedingprocessen een drietal stappen doorlopen:

  1. Het nemen van een besluit om te gaan uitbesteden
  2. Het benaderen van de markt
  3. Implementeren van de uitbesteding

De drie generieke stappen van het uitbestedingproces zijn getoetst binnen de inkooporganisaties van Organon[2], DSM, ASM en ASML. Deze vier bedrijven zijn voor het onderzoek benaderd vanwege de hoge mate van professionaliteit van inkoop en de relatief complexe organisatiestructuur. Het onderzoek geeft inzicht in waar de inkooporganisaties staan met betrekking tot het uitbestedingproces. In figuur 1 wordt het resultaat kort weergegeven. 

Organisatie Stap 1: Besluit tot uitbesteden Stap 2: Betreden van de markt Stap 3: Implementatie van uitbesteding
DSM Uitbesteden van tactische en operationele inkoopUitbesteden van PR-items welke laag risico en lage omzet hebben, en potentiële verkoop minimaal beïnvloeden. 7 criteria: financieel, prijzen, betrouwbaarheid, technische capaciteit, flexibiliteit, service en locatieOverige criteria: innovatieve aspecten en financiële due dilligence Definieer kwalitatieve en kwantitatieve condities
Organon Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefUitbesteden van non core competenties  Criteria: kwaliteit, betrouwbaarheid, technische capaciteit, prijzen, leverings condities, financieel gezond, leverancier met achtergrond in farmacie, fit tussen leverancier en Organon Aspecten genoemd in selectie fase worden opgenomen in de richtlijnenDefinieer performance indicatoren
ASML Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefUitbesteding gebaseerd op risico analyseUitbesteden van non core competenties  Criteria: kwaliteit, logistiek, technologie en kostenCapabilities van de supplier worden ook beoordeeld op toekomstige capabilities

Fit ASML en leverancier

Bestaat supplier over 10 jaar

Ontwikkel leveranciers profielWensen vanuit interne klanten
ASME Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefIs het noodzakelijk de inkoopfunctie uit te besteden?  Kwaliteit, logistiek, innovatie en kosten zijn belangrijkste criteriaOverige criteria: prijzen, betrouwbaarheid, technische capabilities, flexibiliteit en services Definieer performance indicatorenSafety issues zeer belangrijk

 Figuur 1. Uitbestedingprocessen DSM, Organon, ASML, ASME.

Het resultaat

Vanuit het onderzoek komen verschillen en overeenkomsten aan het licht tussen dat wat er in de literatuur over uitbestedingprocessen is geschreven en de dagelijkse praktijk. We concluderen dat de stappen die doorlopen worden bij het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop, overeenkomsten vertoond met het proces bij niet product gerelateerde inkoop. De verschillen zitten in de wijze waarop de stappen worden uitgevoerd en het belang van het daadwerkelijk volgen van deze stappen. Product gerelateerde inkoop heeft per definitie een sterke invloed op het (productie)proces, hierdoor is het extra belangrijk om de stappen van het uitbestedingproces zorgvuldig te doorlopen.

Vanuit onze praktijkervaring en het case onderzoek hebben wij een framework ontwikkelt die in de dagelijkse praktijk hulp biedt bij de keuze om uit te besteden. De drie stappen van het uitbestedingproces zijn hierbij verder uitgewerkt in een zestal subfasen:

Stap 1: Organisatiestrategie en –doelen

Stap 2: Selectie van uit te besteden product gerelateerde items

Stap 3: selecteren van de leverancier

Stap 4 valideren van de leverancier

Stap 5: uitvoeren sourcing program

Stap 6: leveranciers management

 

Stap 1: Organisatiestrategie en –doelen

Iedere keuze die een organisatie maakt, dient aan te sluiten op de organisatiestrategie en –doelen. Zeker wanneer het gaat om keuzes die een sterke impact hebben op de organisatie, zoals het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop. Het is onze overtuiging dat een uitbestedingvraagstuk met zo een sterke impact op het bedrijfsproces gedragen moet worden door het topmanagement.

Stap 2: Selectie van uit te besteden items

De tweede stap is de selectie van productgroepen die voor uitbesteding in aanmerking komen. Hierbij dient overwogen te worden in welke mate een bepaalde productgroep bijdraagt aan de ‘competitive advantage’ van een organisatie.

Alhoewel deze fase vanuit inkoopperspectief niet veel verschilt met het inkoopproces van niet product gerelateerde inkoop, is de impact van de keuze op de dagelijkse bedrijfsprocessen groter. Het volledig begrijpen van de productgroep en alle informatie rondom de productgroep is zeer belangrijk bij het uitbestedingproces van product gerelateerde inkoop.

Stap 3: Selecteren van de leverancier

Stap drie is het daadwerkelijk selecteren van een leverancier waaraan wordt uitbesteed. Een belangrijke activiteit hierbij is het vaststellen van de performance indicators van de leverancier.. Met behulp van de performance indicatoren kan er een risico profiel worden opgesteld van de leverancier. Het selecteren van de leverancier alsmede het bepalen van de relatie met deze leverancier vormt een zeer belangrijke activiteit in het uitbestedingproces.

Stap 4 Valideren van de leverancier

Na de selectie van de leverancier dient er een validatie plaats te vinden van de leverancier. Hierbij dient vastgesteld te worden in hoeverre de organisaties afhankelijk van elkaar zijn. De wensen van de afnemende organisatie dienen meetbaar gemaakt te worden en er dient helderheid gecreëerd te worden op welke basis de competenties van de leverancier gemeten wordt. Het valideren van de leverancier kan worden samengevat in de volgende vier stappen:

  1. Stel de benodigde leveranciers competenties vast
  2. Bepaal het competentie niveau van de leverancier
  3. Ontwikkel, waar nodig, een verbeterproject om competenties op juiste niveau te brengen
  4. Beoordeel en stel waar nodig competentie niveau bij.

 

In een partnerships zullen wederzijdse validatie van competenties zijn.

Stap 5: uitvoeren inkoopactiviteiten

In stap 5 worden de inkoopactiviteiten overgedragen aan de leverancier. Hierbij dient een transformatie strategie en een gedetailleerde aanpak geformuleerd te worden zodat de leverancier alle informatie heeft om de inkoopactiviteiten over te nemen. Navolgende randvoorwaarden dienen hierbij minimaal ingevuld te worden:

  • Implementeer methoden waarmee de performance afgezet kan worden ten opzichte van de gestelde doelen;
  • Ontwikkel gezamenlijke trainingen en opleidingen voor veranderende processen en activiteiten;
  • Ontwikkel een plan voor medewerkers die door uitbesteding een andere functie invulling krijgen of overgaan naar leverancier.

De uitvoeringsfase is een veel gevallen een proces van leren met elkaar en het communiceren van de uitdagingen. In onze dagelijkse praktijk zien wij dat in deze fase wederzijds respect en open communicatie een stabiele basis achter de uitbesteding creëren en een voorwaarde zijn voor een lange termijn uitbestedingrelatie.

Stap 6: leveranciers management

Nadat de inkoopactiviteiten zijn uitbesteed dienen van beide zijde medewerkers beschikbaar en gecommitteerd te zijn om de samenwerking continue te volgen en naar een hoger plan te tillen. Eens te meer komt hier het belang van goede performance indicatoren om de hoek welke periodiek getoetst moeten worden.

Naast performance meting is het wellicht nog belangrijker om te werken aan de lange termijn samenwerkingsrelatie. Immers in elke relatie gaat weleens iets niet goed en wederzijds vertrouwen blijkt hierbij een kern element van succes. De soort relatie die onderhouden wordt is in sterke mate gekoppeld aan het type inkoopproces dat uitbesteed wordt.

 

Tot slot

Ons onderzoek is gericht op het verkrijgen van inzicht in de mogelijkheden en risico’s van het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en het ontwikkelen van handvaten die bij dit proces van uitbesteden als richtlijnen kunnen dienen. Het resultaat is een eerste kleine stap rondom het thema ‘uitbesteden van product gerelateerde inkoop’. Er kunnen enkele conclusies worden getrokken uit dit onderzoek maar wij hebben eveneens ervaren dat er nog veel gebieden nader onderzoek behoeven.

Naar mate ons onderzoek vorderde werden veel van onze verwachtingen bevestigd. Bij het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop zien wij dat er minder handvaten voor handen zijn dan bij niet product gerelateerde inkoop en dat het proces met meer uitdagingen gepaard gaat mede gezien de impact van de uitbesteding. Het grootste verschil tussen het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en niet product gerelateerde inkoop zit hem niet in welke fasen te doorlopen maar het belang van het volgen van alle processtappen en structureren van het uitbestedingproces. Omdat de uitbesteding van product gerelateerde inkoop, per definitie, een grote impact heeft op het primaire proces, is het goed nadenken over de uitbestedingbeslissing, het benaderen van de markt en het implementeren van de uitbesteding nog belangrijker. Vanuit het onderzoek concluderen wij dat er een tiental succesfactoren zijn voor de uitbesteding van product gerelateerde inkoop:

  1. Actieve betrokkenheid van top management;
  2. De keuze van uitbesteding dient aan te sluiten bij de primaire organisatie strategie;
  3. Ontwikkel een gestructureerde benadering;
  4. Begeleid de uitbesteding met een dedicated project team en sterk leiderschap;
  5. Ontwikkel gestandaardiseerde en gestructureerde inkoopprocessen;
  6. Inkoopprocessen dienen gedefinieerd, vastgelegd en doorgerekend te zijn voorafgaand aan de zoektocht naar een leverancier;
  7. De betreffende commodities dienen losgekoppeld te kunnen worden van andere commodities;
  8. Duidelijke visie te zijn op de langdurige samenwerking;
  9. Heldere performance indicatoren opstellen en meten;

10.  Voldoende aandacht aan relatie management om lange termijn  succes te borgen.

 


[1] Dit onderzoek is tot stand gekomen gebruik makend van diverse bronnen. Om de leesbaarheid te vergroten is bronverwijzing achterwege gelaten.

[2] Organon is eind 2007 overgenomen door Shering Plough. Ten tijde van het empirisch onderzoek was de naam Organon in de markt waardoor deze naam in dit onderzoek gebruikt wordt.

180°

In de corporate wereld is het afgelopen jaar wederom veel veranderd. Wat vandaag ‘in’ is, is morgen ‘uit’ en andersom.

Een paar voorbeelden. 

Toen ik circa een jaar geleden een andere auto uitzocht, had ik nog geen idee hoe prettig ik het nu vind ‘ja’ te kunnen zeggen op de vraag: is ‘ie groen? Een D-label, E-label of nog erger is toch echt niet meer acceptabel, lijkt het. Op verjaarsfeestjes en bedrijfsborrels wordt inmiddels met trots verhaald over het zuinige A-label dat ook nog eens minimale bijtelling met zich meebrengt. Zijn we echt bekeerd of roomser dan de paus geworden?

Nog een voorbeeld. Bonussen. Het kon niet op de laatste jaren en nu opeens moeten we ons thuis en in vriendenkring verantwoorden dat wij er ook eentje krijgen. Hebben we eindelijk een vorm van prestatieloon, komt Bos weer roet in het eten gooien geheel in de tijdgeest van de verontwaardigde burger die niet zelf op zijn Icesave-geld kan passen.

Nog eentje dan. Inkoop. Ooit het lelijke eendje van het bedrijf, maar inmiddels bejubeld als dé strategische spil van de onderneming. Als je vroeger geen carrière kon maken, ging je naar de afdeling Productie en als je helemaal niets voorstelde, belandde je in de kelders van Inkoop. Tegenwoordig staan de headhunters voor je klaar en begrijpt de buitenwereld eindelijk dat jij met jouw afdeling degenen zijn die de meeste aandeelhouderswaarde toevoegen aan de onderneming…

Bij de eerste twee voorbeelden zag ik u met het hoofd knikken. Bij het laatste voorbeeld fronste u de wenkbrauwen waarschijnlijk. Wellicht is het nog niet zover, maar bedenk dat het kan verkeren. De tijd is in ieder geval rijp om in deze crisis samen met uw toeleverketen uw klanten te verrassen met innovatieve oplossingen.

Go 180°!

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Groene kennisinvesteringsquote

In Senegal worden afgedankte autobanden gebruikt om sandalen van te maken. In Thailand hebben boeddhistische monniken een complete tempel gebouwd van één miljoen bierflesjes (merendeel Heineken trouwens), en in Amsterdam staan studentenflats die zijn gebouwd van ongebruikte zeecontainers. Mooie voorbeelden van groen innoveren lijkt me, opgetekend in FD.outlook.

Nederland staat niet boven aan de ranglijstjes op het vlak van ‘groen’ of ‘innovatie’. Onze KIQ (Kennisinvesteringsquote, www.innovatieplatform.nl) blijft steken op zo’n 7,5 procent van ons BBP; landen als Finland en Amerika zitten rond de 11 procent. Daarnaast hadden we vorig jaar nog vier bedrijven in de Dow Jones Sustainability Index, nu nog maar twee (Unilever en TNT). Groot-Brittannië is hier leidend met vijf bedrijven.

Dat ‘innovatie’ en ‘groen’ elkaar niet hoeven te bijten, bewijst de Senegalese schoenmaker. Die weet waarde toe te voegen zonder daar trouwens direct een of andere Green Award voor te claimen. Kritische consumenten prikken dat groene ijdelheidballonnetje dat veel bedrijven momenteel opblazen direct door.

Ondanks of wellicht als gevolg van de huidige recessie, staan genoemde thema’s hoog op de agenda van zoals bedrijfsleven als overheid. Waar People, Profit, Planet een paar jaar geleden nog glimlachend werd gezien als de manier waarop Shell Greenpeace-activisten de wind uit de zeilen probeerde te nemen, is de green supply chain inmiddels een geaccepteerde strategische topprioriteit.

Wat is de boodschap voor inkoop? Herzie indien noodzakelijk je inkoopstrategie als het thema groene innovatie ontbreekt. Omzeil de financiële afdeling en ga met de leiding van je onderneming praten over de ‘groene inkoop KIQ’. Niet ‘in splendid isolation’ maar als integraal onderdeel van de visie van de totale onderneming. Ontbreekt die, dan is het tijd voor wat zendelingenwerk. Bart Vos, onze eerste Nederlandse ‘groene inkoopprofessor, helpt je graag op weg, heb ik persoonlijk ondervonden…

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)