Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area

Risks in your global supply chain

Supply chain nowadays are global. Raw materials, semi finished parts or the entire finished product may have travelled a good part of our world.

With these longer supply chains the element of risk has increased. Apart from risk caised by natural causes (floods in Thailand 2011, tsunami in Japan 2010 etc), there is ‘political risk’.
Are you or your 1st / 2nd tier suppliers working with companies in countries with a higher risk of policial instability?

Oxford Analytica has published a Political Risk Map to help you assess these risks.

Please click on this link to view the Political Risk Map

Gerard Ekhart
24 March 2013

Grenstanken – Global Sourcing Y/N

Een frequente vraag die ik krijg is: ‘moet ik in Oost Europa of Azië op zoek gaan naar goedkopere leveranciers?’ Gevolgd door: ‘wat zijn de laatste ontwikkelingen op dit vlak?’

Mijn antwoord is hierop is meestal een wedervraag: ‘wanneer zou je in de auto stappen om in het buitenland goedkopere benzine te tanken?’

De antwoorden hierop zijn meestal in de trant van: (1) als het prijsvoordeel zo groot is dat het de rit rechtvaardigt, (2) als ik daar überhaupt wat te zoeken heb of (3) nooit, want dat vind ik niet interessant.

Even alle drie mogelijkheden kort analyseren:

(1)  de ‘Aldi – inkoper’ ; altijd en overal op zoek naar de laagste prijs, ook al kost dat kostbare tijd en moeite

(2)  de ‘twee vliegen in één klap – inkoper’; op zoek naar de win-win en probeert het nuttige en het aangename te combineren

(3)  de ‘verkoper’ ; is primair niet geïnteresseerd in inkoopvoordelen

Als het economisch wat minder gaat, zie je plots een verschuiving naar ‘Aldi-inkoop’ gedrag (goed of slecht). De wat meer strategische inkoper zal de neiging hebben ergens tussen (1) en (2) te balanceren.

De tweede vraag dan: laatste ontwikkelingen. Gerard Kleisterlee gaf recent in de Financial Times een interessante opsomming van wat hij verwacht op dit vlak: Supply Chains zullen meer en meer lokaal worden i.p.v. globaal. Belangrijkste redenen: stijgende kosten van energie (en dus transportkosten) in combinatie met sterke focus van internationale bedrijven op de ‘green supply chain’; anderzijds de toenemende vraag van klanten naar kortere levertijden.

Dit vanuit de gedachte dat in onze welvaartseconomie de factor TIJD aan belangrijkheid blijft winnen ten koste van de factor GELD. Het één hebben we te weinig en het andere teveel. En dat geldt meer en meer voor zowel consumenten als voor bedrijven.

Food for thought voor de budget ronde 2010 die er aan zit te komen.

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Trust is good, control better (part 1)

Wie al wat langer in inkoopland rondloopt, heeft deze Angelsaksische wijsheid zeker al eens gehoord of gelezen. Iedere inkoopmanager heeft zijn/haar eigen stijl van samenwerken met leveranciers: op basis van vertrouwen of op basis van controle. Laten we proberen samen vast te stellen wat ‘beter’ is. 

Neem een minuut en schrijf uw top 5 strategische leveranciers op een kladblaadje. Beantwoord vervolgens de vraag: ‘Vertrouw ik deze leverancier?’ Is het antwoord ‘nee’, dan is er direct werk aan de winkel. De performance van deze leveranciers bepalen in hoge mate uw succes en dat van uw bedrijf. Als u ze niet vertrouwt is dat waarschijnlijk wederzijds. Hoog tijd om nu een afspraak te plannen met deze partner: verbeteren of exit.

Is het antwoord ‘ja’, dan is de volgende vraag: ‘Is dit vertrouwen gebaseerd op feiten of op gevoel?’ Heeft u de feiten niet, investeer dan in een goede leverancierbeoordelingsmethode. En niet eentje die alleen levertijden en kwaliteit meet, maar eentje die daarnaast ook kijkt naar innovatie, oplossend vermogen en best practices. Heeft u de feiten wel en stroken die met uw gevoel, dan ben u met deze leverancier waar u wilt zijn. Herhaal dit voor het hele lijstje van vijf en bekijk uw score.

Terug naar de kernvraag: Is ‘control’ beter dan ‘trust’? Mijn mening: nee. Een volwassen relatie met uw belangrijkste toeleveranciers moet gebaseerd zijn op aantoonbaar wederzijds voordeel. Is dat voordeel er niet, dan zijn we in eerste instantie geneigd ‘control’-instrumenten in te zetten in plaats van te werken aan de vertrouwensbasis van uw relatie. Maak een afspraak met de directie van uw strategische toeleverancier en praat open over zowel de kale feiten alsook over uw gevoel. Op langere termijn geldt nog altijd de stelregel: je krijgt de leverancier die je verdient!

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

‘Trust is good, control better’ (part 2)

Vorige maand spraken we over trust versus control met betrekking tot leveranciers. Deze keer dezelfde vraag in relatie tot uw inkoopteam. De mannen en vrouwen die de grootste portemonnee van uw bedrijf beheren, soms tot wel 90 procent van uw totale bedrijfskosten. De behoefte om deze groep in hoge mate te controleren is logisch en deels zelfs wettelijk geregeld. Uw jaarrekening wordt niet goedgekeurd als de externe accountant en/of Sarbanes Oxley-auditor niet uw interne controlemechanismen heeft beproefd.

 Controle op de inkoop processen is goed en noodzakelijk. Het eigenaarschap van deze controle ligt bij de inkoopmanager, de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij het team zelf.

Bij de inhoudelijke inkoopactiviteiten, (leveranciersselectie, inkoopbesparingprogramma’s, oplossen operationele problemen) moet dit precies omgekeerd zijn. Eigenaarschap bij het inkoopteam, (eind)verantwoordelijkheid bij de inkoopmanager.

In de praktijk zie ik vaak het tegenovergestelde. Inkoopteams worden lastig gevallen met naleving van administratieve procedures. Inkoopmanagers stappen in het vliegtuig om nieuwe leveranciers in Oost-Europa of Azië te zoeken of zelfs leveringsproblemen op te lossen. De omgekeerde wereld.

Gevolg? Gedemotiveerde medewerkers, want ze doen niet waarvoor ze ooit in het inkoopvak zijn gestapt. Ontevreden managers die roepen dat ze alles zelf moeten regelen, omdat hun medewerkers dit soort inkoopzaken niet aankunnen.

Bekend beeld? Er is iets aan te doen. Moeilijk is dit niet, maar vaak wel confronterend. Methoden zijn voldoende voorhanden (o.a. RACI charts) om dit snel helder te krijgen.

De manager of coach moet slechts ‘enabler’ zijn van inkoopsucces, de teamleden degenen die scoren. Als de coach zelf het veld op gaat om mee te spelen wordt het een chaos. Louis van Gaal in de spits gaat niet werken. Is het vertrouwen (‘trust’) er niet dat de juiste spelers in het veld staan, dan wordt het tijd voor een wissel.

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Global Sourcing: een Elfstedentocht die niet iedereen uitrijdt

In 1890 maakte Pim Mulier een schaatstocht langs de elf Friese steden. Hij stond aan de basis van de organisatie van de eerste wedstrijd in 1909 en ontwierp het kruisje dat deelnemers die de tocht volbrengen, krijgen. Sinds 1909 zijn er maar 15 echte Elfstedentochten (op schaatsen) gehouden. De laatste was op 4 januari 1997. De zwaarste elfstedentocht was die van 18 januari 1963, toen het ijs veel scheuren vertoonde en het bij de start 18° Celsius vroor. Slechts een op de honderd deelnemers bereikte de finish: een dieptepunt in de Elfstedenhistorie.

Binnen de inkoopwereld is Global Sourcing een hot topic. Door daar de goederen en diensten betrekken waarmee de laagste TCO kan worden bereikt kan een onderneming competitief voordeel bereiken. Grote bedrijven als Shell, Akzo Nobel, DSM etc. kunnen zich niet permitteren om geen Global Souring Strategie te hebben. Maar hoe succesvol zijn deze strategieën? In de praktijk blijkt het knap lastig om de mooie beloftes van de Best Cost Countries te verzilveren. In een recent onderzoek gepubliceerd in Engeland zegt 96% van de ondervraagde inkoop professionals dat Global Sourcing echter nog zeker niet volledig wordt ingezet als strategisch middel binnen hun organisatie.

Ofwel Global sourcing is net als de elfstedentocht van 1963, iedereen wil meedoen, een aantal doen het echt en een beperkt aantal daarvan rijdt de tocht met succes uit.

Het idee achter Global Sourcing is betrekkelijk eenvoudig, men zoekt naar een plek in de wereld waar het totaal van kosten van de benodigde energie, benodigde arbeid en de benodigde grondstoffen het gunstigst is en je gaat op zoek naar een leverancier die in jouw inkoopbehoefte kan voorzien. Bij Global Sourcing gaat het daarbij allang niet meer over het inkopen van recht-toe-recht-aan commodities,; beheersing van kwaliteit en levertijden zijn van eminent belang. Daarnaast stellen bedrijven onder andere eisen aan Health, Security, Environment, politieke gesteldheid en infrastructuur van het land waar leverancier gevestigd is. Al met al een complex geheel van eisen en wensen.

Het zal u niet verbazen dat de gemiddelde inkoper die verantwoordelijk is voor een palet aan productgroepen deze gegevens niet paraat heeft. Hij heeft wel betere dingen te doen dan de loonkosten van een lasser met 5 jaar ervaring in diverse landen in Azië in kaart te brengen. Veel gehoorde excuses om niet aan Global Sourcing te doen zijn dan ook: ‘Ik spreek toch geen Chinees’, ‘Met veiligheid is het daar slecht gesteld’, ‘Dat is een andere cultuur en dat gaat geheid mis’, De communicatie is lastig met zo’n andere tijdzone, ik moet direct af kunnen stemmen’ etc.. Uit onderzoek van E. Nance (2007) blijkt: ‘Lack of familiarity with foreign social and business cultures and, communications issues that surface based on differences, are the biggest reasons international sourcing activities fail, particularly in Asia.’ Gebrek aan kennis van de markt van de inkoper is dus de grootste kans om een scheve schaats te rijden.

Willen uw Global Sourcing initiatieven slagen en u een blijvend concurrentievoordeel opleveren, dient u bij de volgende 5 stempelposten in uw globale Elfstedentocht te bezoeken:

Stempelpost 1. Synchroniseer uw initiatieven met de algehele bedrijfsstrategie;
vindt u hier geen aansluiting wordt u geen Supply Champion maar een Don Quichote

Stempelpost 2. Leg vast wat uw inkoopstrategie in het algemeen en uw Commodity of Category strategie in het bijzonder is;
één A4’tje per groep is meer dan voldoende; als u meer ruimte nodig denkt te hebben, heeft u uw consultant te veel betaald

Stempelpost 3. Ken de globale leveranciersmarkt van deze Category;
gebruik alle beschikbare en niet beschikbare kennis om uw leveranciers te vinden; doe de uiteindelijke selectie met een multifunctioneel projectteam (Engineering/R&D, Finance, Productie, Quality, Planning…) en kijk de eigenaar van uw toekomstige partner diep in zijn ogen voor u uw beslssing neemt

Stempelpost 4. Maak uw multifunctionele projectteam verantwoordelijk voor een rimpelloze introductie en reken ze hier op af (inclusief bonus maar ook malus);
Dit is de lakmoesproef waarmee duidelijk wordt of uw hoofd en uw hart de juiste beslissing hebben genomen; let op, voorbereiding is 90% van het succes en schaats niet weg van deze stempelpost voordat uw team volledig is gestaffed. Een gapend wak valt u anders ten deel.

Stempelpost 5. Manage actief de relatie met uw (nieuwe) leverancier;
Nauwgezette overdracht van het multifunctionele projectteam naar de zittende (vaak functionele) organisatie; begeleid deze stap intensief, want uw succes hangt sterk af van de tevredenheid van uw interne klanten.

De finish is nu in zicht en zoals gebruikelijk zullen slechts de getrainde professional die goed is voorbereid een kans maken deze race naar Operationele Excellentie in uw marktsegment te winnen.

Gerard Ekhart
Jeroen Meijer
Coppa Consultancy

In DEAL Magazine aug/sept 2007