Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area

Crisis? What crisis?

Als ik het gedrag van veel managers (van buiten de financiële sector) de afgelopen tijd bekijk, moet ik steeds denken aan de titel van het album ‘Crisis? What Crisis?’ van Supertramp uit 1975. Vooralsnog lijken veel mensen zich niet te bekommeren om wat ons allemaal momenteel overkomt. Ik herken twee grondoorzaken voor dit gedrag. Ten eerste zitten we in de bekende ‘ontkenningsfase’ uit het rijtje ‘ontkenning, boosheid, acceptatie…’ dat iedere grotere verandering in ons leven kenmerkt. Ten tweede gaat het zo goed met ons dat een beetje minder ons niet echt deert. Hebben we dan ook nog een regering die ons permanent het gevoel geeft dat Vadertje Staat over ons waakt, dan versterken 1. en 2. elkaar alleen maar en slapen we rustig verder.

 Wat moeten managers met inkoop in hun portefeuille doen in deze turbulente tijden? Een paar tips:

  • Gebruik het moment om orde op zaken te stellen met die leveranciers die niet presteren; de ‘case for action’ is voor iedereen duidelijk;
  • Pas de betalingstermijn naar uw leveranciers in onderling overleg aan; beter later betalen dan helemaal niet meer. Ook uw CFO is u blijvend dankbaar;
  • Doe een ‘sanity check’ op de kredietwaardigheid van uw belangrijkste leveranciers; als er geen gestructureerd supply chain risk management binnen uw onderneming wordt bedreven is dit het moment hier een kick start mee te maken;
  • Vraag zowel aan uw inkoopteams als aan uw leveranciers een lijst met concrete verbeterinitiatieven om de huidige kredietcrisis het hoofd te bieden; stel de mensen in uw omgeving in staat met goede ideeën te komen in plaats van apathisch langs de zijlijn te staan klagen hoe vreselijk dit toch allemaal is.

Is het kredietcircus voorbij, begin dan structureel anticyclisch te managen, zodat u met recht rustig kan gaan slapen, zonder hulp van Wouter Bos.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Show me the money

De eerste financiële rapportages van 2008 liggen inmiddels voor u. De verwachtingen zijn hooggespannen: halen we de ambitieuze plannen die we eind vorig jaar met veel enthousiasme en optimisme hebben opgesteld? In het gebruikelijke budgetritueel heeft u de onderhandelingen over hoeveel besparingen u dit jaar gaat realiseren redelijk overleefd. In uw Inkoopplan voor 2008 staat wederom: ‘De kwaliteit van de leveranciers gaat omhoog, ze gaan op tijd leveren en last but not least: we gaan veel geld besparen.’ 

De enorme impact van inkoop op de Profit & Loss Statement (P&L) is inmiddels iedereen duidelijk: elke procent inkoopbesparing levert vele euro’s op en dat telt lekker aan in het Excel-sheetje van de controller: gewoon het ‘Savings – percentage’ even aanpassen.

So far so good. Vraag is nu: kunt u uw successen op inkoop ook laten zien? Van de C-people (CEO/CFO/COO) kreeg ik steevast de opmerking: ‘Show me the money.’ Vaak begint dan het uitlegcircus.

Vraag: ‘Waar zie ik die 1 miljoen euro besparing waar je het over had?’

Antwoord: ‘Ja, die is er wel maar verschijnt pas in de P&L als eerst onze bestaande voorraad verbruikt is en dat duurt nog zes maanden…

En ga zo maar door.

Om deze maandelijkse overhoorsessies wat makkelijker te laten verlopen, komt een robuust, door Finance gevalideerd ‘benefits tracking’-systeem of -rapportage goed van pas. Heeft u dat nog niet: zorg dan voor een direct lijntje naar uw Finance-collega; duidelijkheid over inkoopbesparingen scheelt massa’s tijd in voorbereiding, uitleg en frustratie.

Inkoopbesparingen vind je nooit één op één terug in de P&L; bestaande voorraad, intern verbruik, et cetera beïnvloeden dit bedrag aanzienlijk. Houd dus voldoende reserve achter de hand voor zaken die u niet kunt beïnvloeden. Neem bovendien ‘show me the money’ letterlijk: zorg dat een korting of bonus van uw leverancier tastbaar wordt in de vorm van een cheque, creditnota of iets dergelijks. Je Finance-collega is daar maar wat blij mee.

Eigenlijk weet u nú al of 2008 voor u succesvol wordt of niet. Zo niet, dan wordt dit een lastig jaar. In beide gevallen geldt: start nu met zaaien voor 2009; oogsten wordt dan een stuk eenvoudiger.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Boekhouder

‘CFO wordt de baas van de supply chain manager’, werd recent in dit blad geopperd op de opiniepagina. De CFO zou als beste leiding kunnen geven aan de gecombineerde inkoop en logistieke functie, omdat hij tenminste goed alles in geld zou kunnen uitdrukken en overzicht heeft.

Als er weer eens een (identiteits)crisis uitbreekt in het inkoopvak, verschuilen we ons graag achter gevestigde functies als die van het hoofd boekhouding cq. CFO. De man met de knip die zijn of haar hand er maar al te graag op houdt. Omdat inkoop vaak de big spender is van de organisatie, levert dit regelmatig heuse haat-liefdeverhoudingen op.

Ik krijg altijd de kriebels als ik dit soort situaties meemaak. Grondoorzaak van dit ‘verschuilgedrag’ ligt maar al te vaak in het feit dat Inkoop op geen enkele wijze in staat is aan te tonen wat zijn toegevoegde waarde is, wat de Return op de Inkoop Investment is, waar Inkoop positief de cashflow beïnvloedt en in welk opzicht de inkoopstrategie het verlengstuk is van de algehele bedrijfsstrategie.

Een cursusje ‘Finance voor Dummies’ gaat dit niet oplossen. Er is meer voor nodig om een gelijkwaardige sparringpartner te zijn voor CFO en CEO. Deze heren denken in ‘Net Present Value, Weighted Average Cost of Capital en Cash Conversion Cycle’. Als u niet weet waar dit nou echt over gaat, adviseer ik: get help!

Er zijn gelukkig ook uitzonderingen: in januari 2008 werd de toenmalige CPO van Peugeot benoemd tot de nieuwe CEO van dat bedrijf. Maar in het algemeen geldt de stelregel: bij gebrek aan visie grijpt de boekhouder de macht! U bent dus gewaarschuwd.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Win Lose

Tijdens de afscheidsborrel van een prominente CPO van een Nederlands beursgenoteerd bedrijf, ontstond een interessante discussie na de speeches van de CFO en de scheidende CPO. De laatste gaf aan alleen te gaan voor  win-winrelaties met zijn leveranciers; de CFO, geheel in de tijdsgeest, dat die relaties wat hem betreft best wel eens een ‘win-lose’-karakter zouden mogen hebben.

Een bekend dilemma voor inkopers. Het korte termijn Angelsaksische model (I win, you lose) tegenover het lange termijn Aziatische harmoniemodel (We both win) met ons Europese Rijnlandse consensusmodel er tussenin (Win some, lose some).

Oké, nu even geen wollige overwegingen, maar een paar feiten. We kijken naar de beursperformance van de automobielsector in 2008. Goede leveranciersrelaties zijn hier cruciaal voor overall bedrijfsperformance. De uitkomst: General Motors, Ford : -73 procent; Toyota, Honda, Nissan, Hyundai: -54 procent; VW, Fiat, Renault, Peugeot, Renault, BMW: -43 procent.

Ik weet het: dit bewijst niets. Toch bevestigt de uitkomst hoe ik tegen het geschetste dilemma aankijk: hoe meer de focus ligt op de korte termijn, hoe minder waarde er wordt gecreëerd. De totale kosten in de keten moeten omlaag; het alleen verschuiven van kosten binnen diezelfde keten levert alleen verliezers op.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)