Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area

‘Trust is good, control better’ (part 2)

Vorige maand spraken we over trust versus control met betrekking tot leveranciers. Deze keer dezelfde vraag in relatie tot uw inkoopteam. De mannen en vrouwen die de grootste portemonnee van uw bedrijf beheren, soms tot wel 90 procent van uw totale bedrijfskosten. De behoefte om deze groep in hoge mate te controleren is logisch en deels zelfs wettelijk geregeld. Uw jaarrekening wordt niet goedgekeurd als de externe accountant en/of Sarbanes Oxley-auditor niet uw interne controlemechanismen heeft beproefd.

 Controle op de inkoop processen is goed en noodzakelijk. Het eigenaarschap van deze controle ligt bij de inkoopmanager, de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij het team zelf.

Bij de inhoudelijke inkoopactiviteiten, (leveranciersselectie, inkoopbesparingprogramma’s, oplossen operationele problemen) moet dit precies omgekeerd zijn. Eigenaarschap bij het inkoopteam, (eind)verantwoordelijkheid bij de inkoopmanager.

In de praktijk zie ik vaak het tegenovergestelde. Inkoopteams worden lastig gevallen met naleving van administratieve procedures. Inkoopmanagers stappen in het vliegtuig om nieuwe leveranciers in Oost-Europa of Azië te zoeken of zelfs leveringsproblemen op te lossen. De omgekeerde wereld.

Gevolg? Gedemotiveerde medewerkers, want ze doen niet waarvoor ze ooit in het inkoopvak zijn gestapt. Ontevreden managers die roepen dat ze alles zelf moeten regelen, omdat hun medewerkers dit soort inkoopzaken niet aankunnen.

Bekend beeld? Er is iets aan te doen. Moeilijk is dit niet, maar vaak wel confronterend. Methoden zijn voldoende voorhanden (o.a. RACI charts) om dit snel helder te krijgen.

De manager of coach moet slechts ‘enabler’ zijn van inkoopsucces, de teamleden degenen die scoren. Als de coach zelf het veld op gaat om mee te spelen wordt het een chaos. Louis van Gaal in de spits gaat niet werken. Is het vertrouwen (‘trust’) er niet dat de juiste spelers in het veld staan, dan wordt het tijd voor een wissel.

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Inkoper M/V ?

Er moet een nieuwe auto worden aangeschaft voor het gezin. Man bereidt zich grondig voor op het vlak van modellen, prestaties, technische specificaties, et cetera. Vrouw gaat mee en kijkt naar het pand, de ontvangst door de verkoper, de sfeer in de showroom, speelplek voor de kids, de lekkere koffie en naar de kleur, vorm en milieuvriendelijkheid van de auto. Komt het in een later stadium tot onderhandelen, dan gaat de vrouw wat anders doen, want dat ‘machogedrag’ om een paar euro te besparen is niets voor haar. Vraag de man naar wat hij heeft gekocht en hij zegt: ‘180 pk voor 45.000 euro met het businesspakket voor de helft van de prijs.’ Zij zegt: ‘Een rode.’

Is een goede inkoper nu een man of een vrouw? Eerst maar even wat extra invalshoeken voordat we deze vraag beantwoorden. Een decennium geleden was het inkoopvak voornamelijk een mannenclub. Een directe resultante van het profiel dat werd gezocht voor die functie: sterk inhoudelijk en technisch gericht met de focus op resultaat. Veel hard skills. Een echte man’s job onder het motto: ‘I win, you lose.’

De ontwikkelingen in het inkoopvak zijn echter snel gegaan: meer relatiegericht, oog voor het proces, de samenwerking en een overvloed aan communicatie. Veel meer behoefte dus aan soft skills, waar menig vrouw meer van in huis heeft dan de vaak technisch opgeleide ingenieur. Het nieuwe motto: ‘We both win.’

Dus: inkoper M/V? Ik denk het niet. Ook hier is de best of both worlds datgene waar organisaties naar op zoek zijn. Met alleen soft skills lopen prijsonderhandelingen met een geslepen verkoper op niets uit, en met alleen hard skills is er vaak maar één winnaar.

De Nyenrode Business Universiteit heeft inmiddels al een ‘Ladies circle’. Misschien iets voor de NEVI?

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

‘Do or die’ – Inkoop en Innovatie

‘The moment you think you have everything under control….you are too late.’ Dat zei Mario Andretti eens aan het einde van een Indy 500 race toen hem werd gevraagd naar de essentie van succesvol racen.

De dynamiek van onze huidige geglobaliseerde wereld trekt een forse wissel op het wendbaarheidvermogen van bedrijven en hun toeleveranciers. De engineering- en marketingafdelingen zijn volop bezig nieuwe producten en diensten te ontwikkelen in een wereld die steeds harder roept: ‘Goedkoper! Sneller! Beter!’ Productie en Inkoop rennen daar vaak al klagend achteraan. Ondernemingen die niet in staat zijn deze ratrace bij te benen hebben inmiddels het loodje al gelegd of zijn overgenomen. Of het nu ABN AMRO is of Stork.

Kenmerkend voor ondernemingen die succesvol zijn op globaal niveau, is dat ze allemaal een fabelachtig marketing- en ontwikkelingspotentieel weten om te zetten in winstgevende producten voor ons klanten. Bij al deze ondernemingen neemt inkoop of zoals het daar vaak wordt genoemd supply chain management, een centrale rol in bij de totale bedrijfsvoering. Boeing, van oudsher een bedrijf dat alles zelf in huis deed, liet in een artikel in de Financial Times noteren wat hun overlevingsstrategie is: ‘Design, supply chain management, marketing and branding’. Niks geen ‘productie of assembly’ meer.

Ook dichter bij huis spreekt Philips in exact deze termen: supply chain management en inkoop behoren tot de kernfuncties van deze bedrijven. Niet zozeer omdat ze scherp kunnen inkopen, maar vooral omdat met het verregaand outsourcen van de eigen productie, deze bedrijven erin zijn geslaagd de flexibiliteit van hun operatie te vergroten door met de juiste leveranciers gezamenlijk nieuwe producten te ontwikkelen.

Inkoop is niet alleen meer het goed op orde hebben van uw contracten en leveringsperformance. Inkoop is het mede vormgeven aan ‘product leadership’ waarmee uw organisatie zich moet onderscheiden in onze nieuwe wereld. Do or die.

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Consultants…

Ik moet mijn moeder van 80 geregeld uitleggen wat ik nou precies doe dagelijks. Ik maak dan vaak de vergelijking met een beroep dat zij goed begrijpt op haar leeftijd: de dokter. Verderop in dit nummer staat een verhaal over supply chain consultants in ons kikkerlandje. Een ‘ziekenhuis top 100’ vertaald naar adviseurs op laatstgenoemd vakgebied. Interessante materie.

Ik onderken vier soorten supply chain adviseurs. Allereerst is er de huisarts: de patiënt heeft klachten en wil daar met een allround professional over praten om gezamenlijk vast te stellen óf er iets aan de hand is en wat de eerste diagnose is. Vervolgens de specialist: er is iets aan de hand en er moet gedegen onderzoek plaatsvinden, op basis waarvan een concreet advies en behandelplan wordt opgesteld. Dan is er de chirurg: is behandeling met medicijnen onvoldoende, moet er soms een ingreep plaatsvinden om orde op zaken te stellen. Tot slot de kwakzalver: all of the above, maar dan niet gehinderd door kennis, kunde en ervaring in het betreffende vakgebied.

Niemand gaat met plezier naar de dokter, al is het alleen al omdat het tijd en meestal ook geld kost, zonder dat je van tevoren echt weet of jouw probleem wordt opgelost. Toch weet iedereen dat het soms noodzakelijk is.

Zoek je een supply chain-dokter, dan volgen hier wat tips:

  • Een huisarts wordt nooit een specialist of chirurg; ze missen de kennis en de middelen om je echt te helpen als dat nodig is;
  • Allround specialisten vallen meestal in de categorie kwakzalvers: een dermatoloog is geen cardioloog;
  • Vraag een second opinion; er zijn meer wegen die naar Rome leiden;
  • Kies de ‘vent en niet de tent’ (of steeds vaker de ‘vrouw en niet het gebouw’); een universitair medisch centrum is geen garantie voor genezing.

Succes met de zelfdiagnose.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Crisis? What crisis?

Als ik het gedrag van veel managers (van buiten de financiële sector) de afgelopen tijd bekijk, moet ik steeds denken aan de titel van het album ‘Crisis? What Crisis?’ van Supertramp uit 1975. Vooralsnog lijken veel mensen zich niet te bekommeren om wat ons allemaal momenteel overkomt. Ik herken twee grondoorzaken voor dit gedrag. Ten eerste zitten we in de bekende ‘ontkenningsfase’ uit het rijtje ‘ontkenning, boosheid, acceptatie…’ dat iedere grotere verandering in ons leven kenmerkt. Ten tweede gaat het zo goed met ons dat een beetje minder ons niet echt deert. Hebben we dan ook nog een regering die ons permanent het gevoel geeft dat Vadertje Staat over ons waakt, dan versterken 1. en 2. elkaar alleen maar en slapen we rustig verder.

 Wat moeten managers met inkoop in hun portefeuille doen in deze turbulente tijden? Een paar tips:

  • Gebruik het moment om orde op zaken te stellen met die leveranciers die niet presteren; de ‘case for action’ is voor iedereen duidelijk;
  • Pas de betalingstermijn naar uw leveranciers in onderling overleg aan; beter later betalen dan helemaal niet meer. Ook uw CFO is u blijvend dankbaar;
  • Doe een ‘sanity check’ op de kredietwaardigheid van uw belangrijkste leveranciers; als er geen gestructureerd supply chain risk management binnen uw onderneming wordt bedreven is dit het moment hier een kick start mee te maken;
  • Vraag zowel aan uw inkoopteams als aan uw leveranciers een lijst met concrete verbeterinitiatieven om de huidige kredietcrisis het hoofd te bieden; stel de mensen in uw omgeving in staat met goede ideeën te komen in plaats van apathisch langs de zijlijn te staan klagen hoe vreselijk dit toch allemaal is.

Is het kredietcircus voorbij, begin dan structureel anticyclisch te managen, zodat u met recht rustig kan gaan slapen, zonder hulp van Wouter Bos.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Show me the money

De eerste financiële rapportages van 2008 liggen inmiddels voor u. De verwachtingen zijn hooggespannen: halen we de ambitieuze plannen die we eind vorig jaar met veel enthousiasme en optimisme hebben opgesteld? In het gebruikelijke budgetritueel heeft u de onderhandelingen over hoeveel besparingen u dit jaar gaat realiseren redelijk overleefd. In uw Inkoopplan voor 2008 staat wederom: ‘De kwaliteit van de leveranciers gaat omhoog, ze gaan op tijd leveren en last but not least: we gaan veel geld besparen.’ 

De enorme impact van inkoop op de Profit & Loss Statement (P&L) is inmiddels iedereen duidelijk: elke procent inkoopbesparing levert vele euro’s op en dat telt lekker aan in het Excel-sheetje van de controller: gewoon het ‘Savings – percentage’ even aanpassen.

So far so good. Vraag is nu: kunt u uw successen op inkoop ook laten zien? Van de C-people (CEO/CFO/COO) kreeg ik steevast de opmerking: ‘Show me the money.’ Vaak begint dan het uitlegcircus.

Vraag: ‘Waar zie ik die 1 miljoen euro besparing waar je het over had?’

Antwoord: ‘Ja, die is er wel maar verschijnt pas in de P&L als eerst onze bestaande voorraad verbruikt is en dat duurt nog zes maanden…

En ga zo maar door.

Om deze maandelijkse overhoorsessies wat makkelijker te laten verlopen, komt een robuust, door Finance gevalideerd ‘benefits tracking’-systeem of -rapportage goed van pas. Heeft u dat nog niet: zorg dan voor een direct lijntje naar uw Finance-collega; duidelijkheid over inkoopbesparingen scheelt massa’s tijd in voorbereiding, uitleg en frustratie.

Inkoopbesparingen vind je nooit één op één terug in de P&L; bestaande voorraad, intern verbruik, et cetera beïnvloeden dit bedrag aanzienlijk. Houd dus voldoende reserve achter de hand voor zaken die u niet kunt beïnvloeden. Neem bovendien ‘show me the money’ letterlijk: zorg dat een korting of bonus van uw leverancier tastbaar wordt in de vorm van een cheque, creditnota of iets dergelijks. Je Finance-collega is daar maar wat blij mee.

Eigenlijk weet u nú al of 2008 voor u succesvol wordt of niet. Zo niet, dan wordt dit een lastig jaar. In beide gevallen geldt: start nu met zaaien voor 2009; oogsten wordt dan een stuk eenvoudiger.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Haalt inkoop 2009?

Outsourcing sourcing. Op vele forums zijn heftige discussies aan de gang over dit onderwerp. Zo is er op www.LinkedIn.com bijvoorbeeld het topic ‘Would you outsource your chequebook?’ Opvallend is dat over het algemeen de voor- en tegenstanders zijn te verdelen in adviseurs en lijnmanagers. Wie wat vindt, laat zich raden. Daarnaast valt op dat de nuance in de discussie over deze complexe problematiek vaak volledig ontbreekt. Ergens in willen uitblinken gaat vooral ook om het begrijpen en benutten van de op dat moment geldende omstandigheden en mogelijkheden. Een topschaatser die piekt in de zomermaanden is wellicht excellent, maar zal daar nooit voor worden gewaardeerd door zijn fans en sponsors. De juiste timing maakt het onderscheid, zo ook binnen inkoopland. 

Terug naar ‘Outsourcing sourcing’, of niet? Het simpele antwoord is dat hier geen simpel antwoord op is. Falen en succes komen minstens zo vaak voor. Succesvolle outsourcing-initiatieven hebben wel altijd drie zaken gemeen: 1) onderwerp staat hoog op de agenda van topmanagement/raad van bestuur; 2) outsourcing wordt gezien als middel en niet als doel op zich; en 3) implementatie vindt plaats in samenwerking met ‘credible partners’. Wat staat u als inkoop en/of supply chain professional te doen op dit vlak in het jaar 2008? Zorg ervoor dat u antwoord kunt geven op de volgende twee vragen: moeten ook wij (delen van) de inkoopfunctie gaan uitbesteden? En: zo nee, waarom niet? Zo ja, hoe pakken we dat aan? Weet dat een gigant als Unilever bijna overal in de wereld (behalve nog in Europa trouwens) de volledige inkoopfunctie voor vele inkoopcategorieën heeft uitbesteed aan een professionele dienstverlener, IBM. Uit eigen onderzoek blijkt dat vele vooraanstaande Nederlandse multinationals dit onderwerp hoog op de agenda hebben staan voor komend jaar.

Kortom, wees voorbereid en probeer de discussie over het onderwerp genuanceerd te voeren. Ken uw sterktes en zwaktes.

Haalt inkoop 2009? Jazeker. Maar stilzitten is er niet bij.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Blik op de toekomst

“Twee bewegingen die de komende jaren zullen doorzetten zijn lean & green logistics:
‘slanke’ (zonder overbodige voorraden) en duurzame logistiek. We roepen als consument makkelijk dat alles goedkoper, sneller maar ook
duurzamer moet. Maar ergens houdt het op en moet de prijs worden betaald. De huidige crisis heeft ons doen inzien dat we niet alleen maar door kunnen blijven jagen. Toch werken vandaag de dag nog veel bedrijven volgens het principe ‘u vraagt, wij draaien’. Terwijl deze bedrijven naar constructieve verbeteringen zullen moeten zoeken die op de lange termijn zijn gericht. De kortetermijnstrategie gaat uiteindelijk meer geld kosten.

Voor langetermijnoplossingen zie ik een rol voor Europa als één geheel. Global industry heeft de toekomst. Distributie wordt bijvoorbeeld in toenemende mate vanuit Oost-Duitsland gedaan. De lonen zijn er lager en er is voldoende kwaliteit wat betreft de arbeidskrachten. Nederland heeft op het gebied van value added centres geen blijvend onderscheidend vermogen.

Bovendien is de logistieke sector nog te veel regionaal en sectoraal ingericht. We moeten minder denken vanuit een land en meer vanuit Europa als geheel. Daar zitten mogelijkheden waardoor we beter kunnen inspelen op de lean & green-tendens. Willen we de logistieke regiefunctie succesvol vervullen, dan betekent dat ook loslaten, waardoor er misschien minder plaats is voor hardware in Nederland. We moeten de regie naar ons toe trekken op basis van geografische ligging en van daaruit de juiste beslissingen nemen.”

bron: interview Gerard Ekhart uit de Media Planet / de Telegraaf / 29 december 2007

Jaar van uitbesteden product gerelateerde inkoop

Plasier, M.J. en Ekhart, G.C.  Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘outsourcing product related sourcing; concept and reality in leading Dutch Industries’ van Plasier, M.J, en Ekhart, G.C, 2008

De Nederlandse industrie laat zien dat kostenverlaging en prestatieverbetering niet meer voldoende zijn om in de huidige markt concurrerend te blijven. De focus ligt meer en meer op de kerncompetenties van organisaties, wat resulteert in het uitbesteden van niet kernactiviteiten. De trend van uitbesteden gaat door en ook inkoopactiviteiten zijn meer en meer onderwerp van outsourcing. De verwachting is dat het uitbesteden van inkoop in de komende drie jaar met 200% zal toenemen. Recent hebben wij onderzoek gedaan naar de mogelijkheden en risico’s van uitbesteding van inkoopactiviteiten gerelateerd aan de product gerelateerde inkoop[1]. Het uitbesteden van de  product gerelateerde inkoop is beperkt ontwikkeld. Enkele organisaties verkennen de mogelijkheden hiertoe, maar echte stappen zijn slechts door enkelen genomen.

Vanuit onze dagelijkse praktijkervaring hebben wij geconcludeerd dat het uitbesteden van product gerelateerde inkoop kansen biedt voor organisaties. Het doel van ons onderzoek is dan ook om meer inzicht te verkrijgen in de mogelijkheden en risico’s van het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en het ontwikkelen van handvaten die bij dit proces van uitbesteden als richtlijnen kunnen dienen. In dit artikel wordt een samenvatting gegeven van dit onderzoek. 

Het onderzoek

Het blijkt dat alle uitbestedingprocessen een drietal stappen doorlopen:

  1. Het nemen van een besluit om te gaan uitbesteden
  2. Het benaderen van de markt
  3. Implementeren van de uitbesteding

De drie generieke stappen van het uitbestedingproces zijn getoetst binnen de inkooporganisaties van Organon[2], DSM, ASM en ASML. Deze vier bedrijven zijn voor het onderzoek benaderd vanwege de hoge mate van professionaliteit van inkoop en de relatief complexe organisatiestructuur. Het onderzoek geeft inzicht in waar de inkooporganisaties staan met betrekking tot het uitbestedingproces. In figuur 1 wordt het resultaat kort weergegeven. 

Organisatie Stap 1: Besluit tot uitbesteden Stap 2: Betreden van de markt Stap 3: Implementatie van uitbesteding
DSM Uitbesteden van tactische en operationele inkoopUitbesteden van PR-items welke laag risico en lage omzet hebben, en potentiële verkoop minimaal beïnvloeden. 7 criteria: financieel, prijzen, betrouwbaarheid, technische capaciteit, flexibiliteit, service en locatieOverige criteria: innovatieve aspecten en financiële due dilligence Definieer kwalitatieve en kwantitatieve condities
Organon Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefUitbesteden van non core competenties  Criteria: kwaliteit, betrouwbaarheid, technische capaciteit, prijzen, leverings condities, financieel gezond, leverancier met achtergrond in farmacie, fit tussen leverancier en Organon Aspecten genoemd in selectie fase worden opgenomen in de richtlijnenDefinieer performance indicatoren
ASML Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefUitbesteding gebaseerd op risico analyseUitbesteden van non core competenties  Criteria: kwaliteit, logistiek, technologie en kostenCapabilities van de supplier worden ook beoordeeld op toekomstige capabilities

Fit ASML en leverancier

Bestaat supplier over 10 jaar

Ontwikkel leveranciers profielWensen vanuit interne klanten
ASME Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefIs het noodzakelijk de inkoopfunctie uit te besteden?  Kwaliteit, logistiek, innovatie en kosten zijn belangrijkste criteriaOverige criteria: prijzen, betrouwbaarheid, technische capabilities, flexibiliteit en services Definieer performance indicatorenSafety issues zeer belangrijk

 Figuur 1. Uitbestedingprocessen DSM, Organon, ASML, ASME.

Het resultaat

Vanuit het onderzoek komen verschillen en overeenkomsten aan het licht tussen dat wat er in de literatuur over uitbestedingprocessen is geschreven en de dagelijkse praktijk. We concluderen dat de stappen die doorlopen worden bij het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop, overeenkomsten vertoond met het proces bij niet product gerelateerde inkoop. De verschillen zitten in de wijze waarop de stappen worden uitgevoerd en het belang van het daadwerkelijk volgen van deze stappen. Product gerelateerde inkoop heeft per definitie een sterke invloed op het (productie)proces, hierdoor is het extra belangrijk om de stappen van het uitbestedingproces zorgvuldig te doorlopen.

Vanuit onze praktijkervaring en het case onderzoek hebben wij een framework ontwikkelt die in de dagelijkse praktijk hulp biedt bij de keuze om uit te besteden. De drie stappen van het uitbestedingproces zijn hierbij verder uitgewerkt in een zestal subfasen:

Stap 1: Organisatiestrategie en –doelen

Stap 2: Selectie van uit te besteden product gerelateerde items

Stap 3: selecteren van de leverancier

Stap 4 valideren van de leverancier

Stap 5: uitvoeren sourcing program

Stap 6: leveranciers management

 

Stap 1: Organisatiestrategie en –doelen

Iedere keuze die een organisatie maakt, dient aan te sluiten op de organisatiestrategie en –doelen. Zeker wanneer het gaat om keuzes die een sterke impact hebben op de organisatie, zoals het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop. Het is onze overtuiging dat een uitbestedingvraagstuk met zo een sterke impact op het bedrijfsproces gedragen moet worden door het topmanagement.

Stap 2: Selectie van uit te besteden items

De tweede stap is de selectie van productgroepen die voor uitbesteding in aanmerking komen. Hierbij dient overwogen te worden in welke mate een bepaalde productgroep bijdraagt aan de ‘competitive advantage’ van een organisatie.

Alhoewel deze fase vanuit inkoopperspectief niet veel verschilt met het inkoopproces van niet product gerelateerde inkoop, is de impact van de keuze op de dagelijkse bedrijfsprocessen groter. Het volledig begrijpen van de productgroep en alle informatie rondom de productgroep is zeer belangrijk bij het uitbestedingproces van product gerelateerde inkoop.

Stap 3: Selecteren van de leverancier

Stap drie is het daadwerkelijk selecteren van een leverancier waaraan wordt uitbesteed. Een belangrijke activiteit hierbij is het vaststellen van de performance indicators van de leverancier.. Met behulp van de performance indicatoren kan er een risico profiel worden opgesteld van de leverancier. Het selecteren van de leverancier alsmede het bepalen van de relatie met deze leverancier vormt een zeer belangrijke activiteit in het uitbestedingproces.

Stap 4 Valideren van de leverancier

Na de selectie van de leverancier dient er een validatie plaats te vinden van de leverancier. Hierbij dient vastgesteld te worden in hoeverre de organisaties afhankelijk van elkaar zijn. De wensen van de afnemende organisatie dienen meetbaar gemaakt te worden en er dient helderheid gecreëerd te worden op welke basis de competenties van de leverancier gemeten wordt. Het valideren van de leverancier kan worden samengevat in de volgende vier stappen:

  1. Stel de benodigde leveranciers competenties vast
  2. Bepaal het competentie niveau van de leverancier
  3. Ontwikkel, waar nodig, een verbeterproject om competenties op juiste niveau te brengen
  4. Beoordeel en stel waar nodig competentie niveau bij.

 

In een partnerships zullen wederzijdse validatie van competenties zijn.

Stap 5: uitvoeren inkoopactiviteiten

In stap 5 worden de inkoopactiviteiten overgedragen aan de leverancier. Hierbij dient een transformatie strategie en een gedetailleerde aanpak geformuleerd te worden zodat de leverancier alle informatie heeft om de inkoopactiviteiten over te nemen. Navolgende randvoorwaarden dienen hierbij minimaal ingevuld te worden:

  • Implementeer methoden waarmee de performance afgezet kan worden ten opzichte van de gestelde doelen;
  • Ontwikkel gezamenlijke trainingen en opleidingen voor veranderende processen en activiteiten;
  • Ontwikkel een plan voor medewerkers die door uitbesteding een andere functie invulling krijgen of overgaan naar leverancier.

De uitvoeringsfase is een veel gevallen een proces van leren met elkaar en het communiceren van de uitdagingen. In onze dagelijkse praktijk zien wij dat in deze fase wederzijds respect en open communicatie een stabiele basis achter de uitbesteding creëren en een voorwaarde zijn voor een lange termijn uitbestedingrelatie.

Stap 6: leveranciers management

Nadat de inkoopactiviteiten zijn uitbesteed dienen van beide zijde medewerkers beschikbaar en gecommitteerd te zijn om de samenwerking continue te volgen en naar een hoger plan te tillen. Eens te meer komt hier het belang van goede performance indicatoren om de hoek welke periodiek getoetst moeten worden.

Naast performance meting is het wellicht nog belangrijker om te werken aan de lange termijn samenwerkingsrelatie. Immers in elke relatie gaat weleens iets niet goed en wederzijds vertrouwen blijkt hierbij een kern element van succes. De soort relatie die onderhouden wordt is in sterke mate gekoppeld aan het type inkoopproces dat uitbesteed wordt.

 

Tot slot

Ons onderzoek is gericht op het verkrijgen van inzicht in de mogelijkheden en risico’s van het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en het ontwikkelen van handvaten die bij dit proces van uitbesteden als richtlijnen kunnen dienen. Het resultaat is een eerste kleine stap rondom het thema ‘uitbesteden van product gerelateerde inkoop’. Er kunnen enkele conclusies worden getrokken uit dit onderzoek maar wij hebben eveneens ervaren dat er nog veel gebieden nader onderzoek behoeven.

Naar mate ons onderzoek vorderde werden veel van onze verwachtingen bevestigd. Bij het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop zien wij dat er minder handvaten voor handen zijn dan bij niet product gerelateerde inkoop en dat het proces met meer uitdagingen gepaard gaat mede gezien de impact van de uitbesteding. Het grootste verschil tussen het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en niet product gerelateerde inkoop zit hem niet in welke fasen te doorlopen maar het belang van het volgen van alle processtappen en structureren van het uitbestedingproces. Omdat de uitbesteding van product gerelateerde inkoop, per definitie, een grote impact heeft op het primaire proces, is het goed nadenken over de uitbestedingbeslissing, het benaderen van de markt en het implementeren van de uitbesteding nog belangrijker. Vanuit het onderzoek concluderen wij dat er een tiental succesfactoren zijn voor de uitbesteding van product gerelateerde inkoop:

  1. Actieve betrokkenheid van top management;
  2. De keuze van uitbesteding dient aan te sluiten bij de primaire organisatie strategie;
  3. Ontwikkel een gestructureerde benadering;
  4. Begeleid de uitbesteding met een dedicated project team en sterk leiderschap;
  5. Ontwikkel gestandaardiseerde en gestructureerde inkoopprocessen;
  6. Inkoopprocessen dienen gedefinieerd, vastgelegd en doorgerekend te zijn voorafgaand aan de zoektocht naar een leverancier;
  7. De betreffende commodities dienen losgekoppeld te kunnen worden van andere commodities;
  8. Duidelijke visie te zijn op de langdurige samenwerking;
  9. Heldere performance indicatoren opstellen en meten;

10.  Voldoende aandacht aan relatie management om lange termijn  succes te borgen.

 


[1] Dit onderzoek is tot stand gekomen gebruik makend van diverse bronnen. Om de leesbaarheid te vergroten is bronverwijzing achterwege gelaten.

[2] Organon is eind 2007 overgenomen door Shering Plough. Ten tijde van het empirisch onderzoek was de naam Organon in de markt waardoor deze naam in dit onderzoek gebruikt wordt.

Big Mac

‘Amerikanen zijn niet gek’, schreef Charles Groenhuijsen in een aardig boekje over het land waar hij dertien jaar lang vertoefde. Boeken vol zijn er geschreven over de verschillen tussen ons Europeanen en de Big Mac’s aan de overkant van de grote plas. Vaker dan de overeenkomsten en wat we van elkaar kunnen leren, zijn de verschillen onderwerp van studie of gesprek.

Ik heb een aantal jaren mogen werken bij een Amerikaans, beursgenoteerd bedrijf als ‘the man in Europe’ voor inkoop en supply chain. Leerzame tijd met veel roller coaster management: naar boven klimmen gaat langzamer dan naar beneden denderen. Een aantal dingen vallen mij in het bijzonder op in de manier waarop Amerikanen omgaan met hun leveranciers:

  1. ‘Are you coming here to solve my problem or are you one of them?’ Leveranciers worden systematisch gecategoriseerd in grow, stay of exit; performance-data bepalen deze lijstjes en allerlei niet-meetbare zaken spelen geen of nauwelijks een rol; probeerde je toch een minder presterende leverancier positief te behandelen, dan was je snel een ‘vendor defender’;
  2. ‘Trust is good, but control is better’; supplier relationship management gaat vaak meer om management dan om relationships. Voordat leveranciers worden gezien als assets in plaats van liabilities zijn er vele jaren van samenwerking nodig en moeten de meetbare performance targets continu zijn gehaald.

Wat kunnen wij desalniettemin leren van deze ‘kortzichtige’ werkwijze?

  1. Meten is weten. De soms extreem datagedreven Angelsaksische aanpak zorgt er in ieder geval voor dat we niet wollig blijven praten over strategie, samenwerking en innovatie. Investeren in vendor rating loont echt. Zonder norm is een ‘waarde’ nogal waardeloos;
  2. Neem afscheid van niet-presterende leveranciers; blijf niet aanmodderen met oude relaties die sluipend destructie plegen op je onderneming.

Net als met je klanten, krijg je uiteindelijk de leveranciers die je verdient.

 

Gerard Ekhart is directeur van Imengo

www.imengo.nl

« Previous PageNext Page »