Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area

Must read: ‘wat bezielt mijn klant?’

NL booktip

Gerco Rietveld heeft een 2e boek geschreven, ‘Wat bezielt mijn klant?’

Must read voor:
– iedereen die denkt dat ‘de huidige crisis’ wel weer overgaat
– de rest die weet dat dat nooit meer gaat gebeuren

Vol met analyses en tips voor de ondernemer die hier iets aan wil doen.

Gerard Ekhart
Augustus 2013

click hier voor een samenvatting

Global Manufacturing Competitiveness Index 2013

Deloitte recently published an interesting report: the 2013 Global Manufacturing Competitiveness Report. The data are mainly derived from CEO’s from a variety of industries across the globe.

The report shows lots of similarities to the Global Competitiveness Report from the World Economic Forum, which is definitively more based on published data than on people’s opinions.

The report describes 10 ‘global drivers of manufacturing competitiveness’.
the number one driver mentooned by the CEO’s: Talent-driven Innovation.

Some interesting analytics and views, but not much new insights. Best reference is to the research done by Hausmann and Hidalgo from MIT. More to follow on this later…

For the full report

click here

3d printing will revolutionalize your supply chain

Latest developments in 3d printing are starting to impact traditional supply chain models.
Click on below link to get an update on where the world of 3d printing Technology currently stands.

While watching, think about how this will impact your business model?

3d printing: changing the world

Gerard Ekhart
March 2013

PMI – de Purchasing Managers Index

De Purchasing Managers Index. Elke maand vullen zo’n 300 inkoopmanagers in Nederland een ‘eenvoudige’ enquete in, die resulteert in een rapportcijfer die iets zou zeggen over hoe we er economisch voorstaan. Regelmatig prijkt de uitslag op de voorpagina’s van de financiële katernen.

In Nederland worden in tegenstelling tot andere landen in Europa en wereldwijd alleen inkoopmanagers uit de ‘Industrie’ gevraagd hieraan mee te doen. Volgens de site van de NEVI vertegenwoordigen deze bedrijven ‘minimaal 10% van het BBP’ (http://www.nevi.nl/inkoopkennis/NEVI_Inkoopmanagersindex).

Een aantal beursanalisten zweren erbij en noemen de index ‘van grote strategische waarde’. Anderzijds wordt toegegeven dat de index ‘zeer subjectief is vergeleken met andere indicatoren’.

Ook internationaal gezien bepaalt blijkbaar het inschattingsvermogen van een aantal inkoopmanagers voor een belangrijk deel het sentiment op de beurzen, zoals blijkt uit de zinsnede ‘PMI is considered a leading indicator in the eyes of the Fed’ (zie PMI op de site http://www.investopedia.com/).

Nou nou, zijn al die inkopers nou opeens de nieuwe beursgoeroe’s geworden?

Ik geloof er helemaal niets van. Net als bij de beurs in het algemeen is de kernvraag in mijn ogen: bepaalt de stand der economie ons sentiment, of bepaalt ons sentiment de stand der economie?

Bij gebrek aan andere ‘leading indicators’ is waarschijnlijk die van de Purchasing Managers opgewaardeerd naar een in mijn ogen bedenkelijk niveau. Waarom er trouwens geen Sales Managers Index is of een Logistics Managers Index kan ook niemand uitleggen, behalve de grap die ik laatst hoorde dat ‘die inkoopmanagers waarschijnlijk de enigen zijn die tijd genoeg hebben om trouw elke maand een enquete in te vullen’.

Meten is weten, maar cijfers liegen, zei mijn leraar Statistiek vroeger. Ik sluit me daar in geval van de PMI volledig bij aan.

Gerard Ekhart

Directeur Imengo Works BV

gerard.ekhart@imengo.nl

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

@@nkoop

Mezelf voorbereidend op het SCMagazine themanummer over ICT zat ik wat rond te neuzen op de prima site van het CBS (www.cbs.nl) ; ik las wat interessante feiten in een recente publicatie ‘De digitale economie 2008’:

–       Nederland kent meer dan 27.000 ICT bedrijven

–       Er zijn zo’n ¼ miljoen mensen met een ICT beroep in ons landje

–       De R&D uitgaven in de ICT sector is > € 1,8 mld

En wat dichter bij ons inkoophuis: 44% van alle bedrijven in NL ‘doet’ aan electronisch inkopen. Europees gezien zijn alleen de Engelse, Duitse en Noorse inkoop-collega’s actiever op het web.

Inkoop en ICT: ze hebben in het verleden op wat gespannen voet met elkaar gestaan bij het begin van de eHype. Toen begon echter het inkoopgilde in te zien, dat hun werk er niet door werd vervangen, zoals bij vele collega’s op de fabrieksvloer en de administratie. Ze kregen juist zeeën van tijd kregen om zich met het strategische deel van het vak bezig te houden. Daarnaast konden de tactische mannen en vrouwen prachtige middelen als eAuctions gebruiken om genadeloos een groepje enthousiaste toeleveranciers uit te knijpen. Dat dreigde even door te slaan met inkoopmanagers die vonden dat alles maar d.m.v. auctions moest worden ingekocht. Een soort ‘openbare aanbestedings-verplichting’ maar dan voor commerciële bedrijven.

Gelukkig is dat wat gestabiliseerd en een goed ERP pakket kent naast de transactionele ook een reeks aan ‘desicion supporting tools’ voor de moderne @@nkoper, zoals onze zuiderburen zo schoon kunnen zeggen. Dit wil trouwens niet zeggen dat alle beschikbare ‘Purchase to Pay’ middelen die het ICT gilde ons biedt, consequent en adequaat worden gebruikt. Integendeel, een groot verbeterpotentieel voor veel ondernemingen. Check it out.

Het definiëren van je inkoopstrategie is gelukkig nooit te digitaliseren: dat blijft lekker mensenwerk en dat maakt dit vak ook zo spannend!

Gerard Ekhart

Directeur Imengo Works BV

gerard.ekhart@imengo.nl

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Trust is good, control better (part 1)

Wie al wat langer in inkoopland rondloopt, heeft deze Angelsaksische wijsheid zeker al eens gehoord of gelezen. Iedere inkoopmanager heeft zijn/haar eigen stijl van samenwerken met leveranciers: op basis van vertrouwen of op basis van controle. Laten we proberen samen vast te stellen wat ‘beter’ is. 

Neem een minuut en schrijf uw top 5 strategische leveranciers op een kladblaadje. Beantwoord vervolgens de vraag: ‘Vertrouw ik deze leverancier?’ Is het antwoord ‘nee’, dan is er direct werk aan de winkel. De performance van deze leveranciers bepalen in hoge mate uw succes en dat van uw bedrijf. Als u ze niet vertrouwt is dat waarschijnlijk wederzijds. Hoog tijd om nu een afspraak te plannen met deze partner: verbeteren of exit.

Is het antwoord ‘ja’, dan is de volgende vraag: ‘Is dit vertrouwen gebaseerd op feiten of op gevoel?’ Heeft u de feiten niet, investeer dan in een goede leverancierbeoordelingsmethode. En niet eentje die alleen levertijden en kwaliteit meet, maar eentje die daarnaast ook kijkt naar innovatie, oplossend vermogen en best practices. Heeft u de feiten wel en stroken die met uw gevoel, dan ben u met deze leverancier waar u wilt zijn. Herhaal dit voor het hele lijstje van vijf en bekijk uw score.

Terug naar de kernvraag: Is ‘control’ beter dan ‘trust’? Mijn mening: nee. Een volwassen relatie met uw belangrijkste toeleveranciers moet gebaseerd zijn op aantoonbaar wederzijds voordeel. Is dat voordeel er niet, dan zijn we in eerste instantie geneigd ‘control’-instrumenten in te zetten in plaats van te werken aan de vertrouwensbasis van uw relatie. Maak een afspraak met de directie van uw strategische toeleverancier en praat open over zowel de kale feiten alsook over uw gevoel. Op langere termijn geldt nog altijd de stelregel: je krijgt de leverancier die je verdient!

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

‘Trust is good, control better’ (part 2)

Vorige maand spraken we over trust versus control met betrekking tot leveranciers. Deze keer dezelfde vraag in relatie tot uw inkoopteam. De mannen en vrouwen die de grootste portemonnee van uw bedrijf beheren, soms tot wel 90 procent van uw totale bedrijfskosten. De behoefte om deze groep in hoge mate te controleren is logisch en deels zelfs wettelijk geregeld. Uw jaarrekening wordt niet goedgekeurd als de externe accountant en/of Sarbanes Oxley-auditor niet uw interne controlemechanismen heeft beproefd.

 Controle op de inkoop processen is goed en noodzakelijk. Het eigenaarschap van deze controle ligt bij de inkoopmanager, de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij het team zelf.

Bij de inhoudelijke inkoopactiviteiten, (leveranciersselectie, inkoopbesparingprogramma’s, oplossen operationele problemen) moet dit precies omgekeerd zijn. Eigenaarschap bij het inkoopteam, (eind)verantwoordelijkheid bij de inkoopmanager.

In de praktijk zie ik vaak het tegenovergestelde. Inkoopteams worden lastig gevallen met naleving van administratieve procedures. Inkoopmanagers stappen in het vliegtuig om nieuwe leveranciers in Oost-Europa of Azië te zoeken of zelfs leveringsproblemen op te lossen. De omgekeerde wereld.

Gevolg? Gedemotiveerde medewerkers, want ze doen niet waarvoor ze ooit in het inkoopvak zijn gestapt. Ontevreden managers die roepen dat ze alles zelf moeten regelen, omdat hun medewerkers dit soort inkoopzaken niet aankunnen.

Bekend beeld? Er is iets aan te doen. Moeilijk is dit niet, maar vaak wel confronterend. Methoden zijn voldoende voorhanden (o.a. RACI charts) om dit snel helder te krijgen.

De manager of coach moet slechts ‘enabler’ zijn van inkoopsucces, de teamleden degenen die scoren. Als de coach zelf het veld op gaat om mee te spelen wordt het een chaos. Louis van Gaal in de spits gaat niet werken. Is het vertrouwen (‘trust’) er niet dat de juiste spelers in het veld staan, dan wordt het tijd voor een wissel.

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Crisis? What crisis?

Als ik het gedrag van veel managers (van buiten de financiële sector) de afgelopen tijd bekijk, moet ik steeds denken aan de titel van het album ‘Crisis? What Crisis?’ van Supertramp uit 1975. Vooralsnog lijken veel mensen zich niet te bekommeren om wat ons allemaal momenteel overkomt. Ik herken twee grondoorzaken voor dit gedrag. Ten eerste zitten we in de bekende ‘ontkenningsfase’ uit het rijtje ‘ontkenning, boosheid, acceptatie…’ dat iedere grotere verandering in ons leven kenmerkt. Ten tweede gaat het zo goed met ons dat een beetje minder ons niet echt deert. Hebben we dan ook nog een regering die ons permanent het gevoel geeft dat Vadertje Staat over ons waakt, dan versterken 1. en 2. elkaar alleen maar en slapen we rustig verder.

 Wat moeten managers met inkoop in hun portefeuille doen in deze turbulente tijden? Een paar tips:

  • Gebruik het moment om orde op zaken te stellen met die leveranciers die niet presteren; de ‘case for action’ is voor iedereen duidelijk;
  • Pas de betalingstermijn naar uw leveranciers in onderling overleg aan; beter later betalen dan helemaal niet meer. Ook uw CFO is u blijvend dankbaar;
  • Doe een ‘sanity check’ op de kredietwaardigheid van uw belangrijkste leveranciers; als er geen gestructureerd supply chain risk management binnen uw onderneming wordt bedreven is dit het moment hier een kick start mee te maken;
  • Vraag zowel aan uw inkoopteams als aan uw leveranciers een lijst met concrete verbeterinitiatieven om de huidige kredietcrisis het hoofd te bieden; stel de mensen in uw omgeving in staat met goede ideeën te komen in plaats van apathisch langs de zijlijn te staan klagen hoe vreselijk dit toch allemaal is.

Is het kredietcircus voorbij, begin dan structureel anticyclisch te managen, zodat u met recht rustig kan gaan slapen, zonder hulp van Wouter Bos.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Show me the money

De eerste financiële rapportages van 2008 liggen inmiddels voor u. De verwachtingen zijn hooggespannen: halen we de ambitieuze plannen die we eind vorig jaar met veel enthousiasme en optimisme hebben opgesteld? In het gebruikelijke budgetritueel heeft u de onderhandelingen over hoeveel besparingen u dit jaar gaat realiseren redelijk overleefd. In uw Inkoopplan voor 2008 staat wederom: ‘De kwaliteit van de leveranciers gaat omhoog, ze gaan op tijd leveren en last but not least: we gaan veel geld besparen.’ 

De enorme impact van inkoop op de Profit & Loss Statement (P&L) is inmiddels iedereen duidelijk: elke procent inkoopbesparing levert vele euro’s op en dat telt lekker aan in het Excel-sheetje van de controller: gewoon het ‘Savings – percentage’ even aanpassen.

So far so good. Vraag is nu: kunt u uw successen op inkoop ook laten zien? Van de C-people (CEO/CFO/COO) kreeg ik steevast de opmerking: ‘Show me the money.’ Vaak begint dan het uitlegcircus.

Vraag: ‘Waar zie ik die 1 miljoen euro besparing waar je het over had?’

Antwoord: ‘Ja, die is er wel maar verschijnt pas in de P&L als eerst onze bestaande voorraad verbruikt is en dat duurt nog zes maanden…

En ga zo maar door.

Om deze maandelijkse overhoorsessies wat makkelijker te laten verlopen, komt een robuust, door Finance gevalideerd ‘benefits tracking’-systeem of -rapportage goed van pas. Heeft u dat nog niet: zorg dan voor een direct lijntje naar uw Finance-collega; duidelijkheid over inkoopbesparingen scheelt massa’s tijd in voorbereiding, uitleg en frustratie.

Inkoopbesparingen vind je nooit één op één terug in de P&L; bestaande voorraad, intern verbruik, et cetera beïnvloeden dit bedrag aanzienlijk. Houd dus voldoende reserve achter de hand voor zaken die u niet kunt beïnvloeden. Neem bovendien ‘show me the money’ letterlijk: zorg dat een korting of bonus van uw leverancier tastbaar wordt in de vorm van een cheque, creditnota of iets dergelijks. Je Finance-collega is daar maar wat blij mee.

Eigenlijk weet u nú al of 2008 voor u succesvol wordt of niet. Zo niet, dan wordt dit een lastig jaar. In beide gevallen geldt: start nu met zaaien voor 2009; oogsten wordt dan een stuk eenvoudiger.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Jaar van uitbesteden product gerelateerde inkoop

Plasier, M.J. en Ekhart, G.C.  Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘outsourcing product related sourcing; concept and reality in leading Dutch Industries’ van Plasier, M.J, en Ekhart, G.C, 2008

De Nederlandse industrie laat zien dat kostenverlaging en prestatieverbetering niet meer voldoende zijn om in de huidige markt concurrerend te blijven. De focus ligt meer en meer op de kerncompetenties van organisaties, wat resulteert in het uitbesteden van niet kernactiviteiten. De trend van uitbesteden gaat door en ook inkoopactiviteiten zijn meer en meer onderwerp van outsourcing. De verwachting is dat het uitbesteden van inkoop in de komende drie jaar met 200% zal toenemen. Recent hebben wij onderzoek gedaan naar de mogelijkheden en risico’s van uitbesteding van inkoopactiviteiten gerelateerd aan de product gerelateerde inkoop[1]. Het uitbesteden van de  product gerelateerde inkoop is beperkt ontwikkeld. Enkele organisaties verkennen de mogelijkheden hiertoe, maar echte stappen zijn slechts door enkelen genomen.

Vanuit onze dagelijkse praktijkervaring hebben wij geconcludeerd dat het uitbesteden van product gerelateerde inkoop kansen biedt voor organisaties. Het doel van ons onderzoek is dan ook om meer inzicht te verkrijgen in de mogelijkheden en risico’s van het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en het ontwikkelen van handvaten die bij dit proces van uitbesteden als richtlijnen kunnen dienen. In dit artikel wordt een samenvatting gegeven van dit onderzoek. 

Het onderzoek

Het blijkt dat alle uitbestedingprocessen een drietal stappen doorlopen:

  1. Het nemen van een besluit om te gaan uitbesteden
  2. Het benaderen van de markt
  3. Implementeren van de uitbesteding

De drie generieke stappen van het uitbestedingproces zijn getoetst binnen de inkooporganisaties van Organon[2], DSM, ASM en ASML. Deze vier bedrijven zijn voor het onderzoek benaderd vanwege de hoge mate van professionaliteit van inkoop en de relatief complexe organisatiestructuur. Het onderzoek geeft inzicht in waar de inkooporganisaties staan met betrekking tot het uitbestedingproces. In figuur 1 wordt het resultaat kort weergegeven. 

Organisatie Stap 1: Besluit tot uitbesteden Stap 2: Betreden van de markt Stap 3: Implementatie van uitbesteding
DSM Uitbesteden van tactische en operationele inkoopUitbesteden van PR-items welke laag risico en lage omzet hebben, en potentiële verkoop minimaal beïnvloeden. 7 criteria: financieel, prijzen, betrouwbaarheid, technische capaciteit, flexibiliteit, service en locatieOverige criteria: innovatieve aspecten en financiële due dilligence Definieer kwalitatieve en kwantitatieve condities
Organon Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefUitbesteden van non core competenties  Criteria: kwaliteit, betrouwbaarheid, technische capaciteit, prijzen, leverings condities, financieel gezond, leverancier met achtergrond in farmacie, fit tussen leverancier en Organon Aspecten genoemd in selectie fase worden opgenomen in de richtlijnenDefinieer performance indicatoren
ASML Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefUitbesteding gebaseerd op risico analyseUitbesteden van non core competenties  Criteria: kwaliteit, logistiek, technologie en kostenCapabilities van de supplier worden ook beoordeeld op toekomstige capabilities

Fit ASML en leverancier

Bestaat supplier over 10 jaar

Ontwikkel leveranciers profielWensen vanuit interne klanten
ASME Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefIs het noodzakelijk de inkoopfunctie uit te besteden?  Kwaliteit, logistiek, innovatie en kosten zijn belangrijkste criteriaOverige criteria: prijzen, betrouwbaarheid, technische capabilities, flexibiliteit en services Definieer performance indicatorenSafety issues zeer belangrijk

 Figuur 1. Uitbestedingprocessen DSM, Organon, ASML, ASME.

Het resultaat

Vanuit het onderzoek komen verschillen en overeenkomsten aan het licht tussen dat wat er in de literatuur over uitbestedingprocessen is geschreven en de dagelijkse praktijk. We concluderen dat de stappen die doorlopen worden bij het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop, overeenkomsten vertoond met het proces bij niet product gerelateerde inkoop. De verschillen zitten in de wijze waarop de stappen worden uitgevoerd en het belang van het daadwerkelijk volgen van deze stappen. Product gerelateerde inkoop heeft per definitie een sterke invloed op het (productie)proces, hierdoor is het extra belangrijk om de stappen van het uitbestedingproces zorgvuldig te doorlopen.

Vanuit onze praktijkervaring en het case onderzoek hebben wij een framework ontwikkelt die in de dagelijkse praktijk hulp biedt bij de keuze om uit te besteden. De drie stappen van het uitbestedingproces zijn hierbij verder uitgewerkt in een zestal subfasen:

Stap 1: Organisatiestrategie en –doelen

Stap 2: Selectie van uit te besteden product gerelateerde items

Stap 3: selecteren van de leverancier

Stap 4 valideren van de leverancier

Stap 5: uitvoeren sourcing program

Stap 6: leveranciers management

 

Stap 1: Organisatiestrategie en –doelen

Iedere keuze die een organisatie maakt, dient aan te sluiten op de organisatiestrategie en –doelen. Zeker wanneer het gaat om keuzes die een sterke impact hebben op de organisatie, zoals het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop. Het is onze overtuiging dat een uitbestedingvraagstuk met zo een sterke impact op het bedrijfsproces gedragen moet worden door het topmanagement.

Stap 2: Selectie van uit te besteden items

De tweede stap is de selectie van productgroepen die voor uitbesteding in aanmerking komen. Hierbij dient overwogen te worden in welke mate een bepaalde productgroep bijdraagt aan de ‘competitive advantage’ van een organisatie.

Alhoewel deze fase vanuit inkoopperspectief niet veel verschilt met het inkoopproces van niet product gerelateerde inkoop, is de impact van de keuze op de dagelijkse bedrijfsprocessen groter. Het volledig begrijpen van de productgroep en alle informatie rondom de productgroep is zeer belangrijk bij het uitbestedingproces van product gerelateerde inkoop.

Stap 3: Selecteren van de leverancier

Stap drie is het daadwerkelijk selecteren van een leverancier waaraan wordt uitbesteed. Een belangrijke activiteit hierbij is het vaststellen van de performance indicators van de leverancier.. Met behulp van de performance indicatoren kan er een risico profiel worden opgesteld van de leverancier. Het selecteren van de leverancier alsmede het bepalen van de relatie met deze leverancier vormt een zeer belangrijke activiteit in het uitbestedingproces.

Stap 4 Valideren van de leverancier

Na de selectie van de leverancier dient er een validatie plaats te vinden van de leverancier. Hierbij dient vastgesteld te worden in hoeverre de organisaties afhankelijk van elkaar zijn. De wensen van de afnemende organisatie dienen meetbaar gemaakt te worden en er dient helderheid gecreëerd te worden op welke basis de competenties van de leverancier gemeten wordt. Het valideren van de leverancier kan worden samengevat in de volgende vier stappen:

  1. Stel de benodigde leveranciers competenties vast
  2. Bepaal het competentie niveau van de leverancier
  3. Ontwikkel, waar nodig, een verbeterproject om competenties op juiste niveau te brengen
  4. Beoordeel en stel waar nodig competentie niveau bij.

 

In een partnerships zullen wederzijdse validatie van competenties zijn.

Stap 5: uitvoeren inkoopactiviteiten

In stap 5 worden de inkoopactiviteiten overgedragen aan de leverancier. Hierbij dient een transformatie strategie en een gedetailleerde aanpak geformuleerd te worden zodat de leverancier alle informatie heeft om de inkoopactiviteiten over te nemen. Navolgende randvoorwaarden dienen hierbij minimaal ingevuld te worden:

  • Implementeer methoden waarmee de performance afgezet kan worden ten opzichte van de gestelde doelen;
  • Ontwikkel gezamenlijke trainingen en opleidingen voor veranderende processen en activiteiten;
  • Ontwikkel een plan voor medewerkers die door uitbesteding een andere functie invulling krijgen of overgaan naar leverancier.

De uitvoeringsfase is een veel gevallen een proces van leren met elkaar en het communiceren van de uitdagingen. In onze dagelijkse praktijk zien wij dat in deze fase wederzijds respect en open communicatie een stabiele basis achter de uitbesteding creëren en een voorwaarde zijn voor een lange termijn uitbestedingrelatie.

Stap 6: leveranciers management

Nadat de inkoopactiviteiten zijn uitbesteed dienen van beide zijde medewerkers beschikbaar en gecommitteerd te zijn om de samenwerking continue te volgen en naar een hoger plan te tillen. Eens te meer komt hier het belang van goede performance indicatoren om de hoek welke periodiek getoetst moeten worden.

Naast performance meting is het wellicht nog belangrijker om te werken aan de lange termijn samenwerkingsrelatie. Immers in elke relatie gaat weleens iets niet goed en wederzijds vertrouwen blijkt hierbij een kern element van succes. De soort relatie die onderhouden wordt is in sterke mate gekoppeld aan het type inkoopproces dat uitbesteed wordt.

 

Tot slot

Ons onderzoek is gericht op het verkrijgen van inzicht in de mogelijkheden en risico’s van het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en het ontwikkelen van handvaten die bij dit proces van uitbesteden als richtlijnen kunnen dienen. Het resultaat is een eerste kleine stap rondom het thema ‘uitbesteden van product gerelateerde inkoop’. Er kunnen enkele conclusies worden getrokken uit dit onderzoek maar wij hebben eveneens ervaren dat er nog veel gebieden nader onderzoek behoeven.

Naar mate ons onderzoek vorderde werden veel van onze verwachtingen bevestigd. Bij het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop zien wij dat er minder handvaten voor handen zijn dan bij niet product gerelateerde inkoop en dat het proces met meer uitdagingen gepaard gaat mede gezien de impact van de uitbesteding. Het grootste verschil tussen het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en niet product gerelateerde inkoop zit hem niet in welke fasen te doorlopen maar het belang van het volgen van alle processtappen en structureren van het uitbestedingproces. Omdat de uitbesteding van product gerelateerde inkoop, per definitie, een grote impact heeft op het primaire proces, is het goed nadenken over de uitbestedingbeslissing, het benaderen van de markt en het implementeren van de uitbesteding nog belangrijker. Vanuit het onderzoek concluderen wij dat er een tiental succesfactoren zijn voor de uitbesteding van product gerelateerde inkoop:

  1. Actieve betrokkenheid van top management;
  2. De keuze van uitbesteding dient aan te sluiten bij de primaire organisatie strategie;
  3. Ontwikkel een gestructureerde benadering;
  4. Begeleid de uitbesteding met een dedicated project team en sterk leiderschap;
  5. Ontwikkel gestandaardiseerde en gestructureerde inkoopprocessen;
  6. Inkoopprocessen dienen gedefinieerd, vastgelegd en doorgerekend te zijn voorafgaand aan de zoektocht naar een leverancier;
  7. De betreffende commodities dienen losgekoppeld te kunnen worden van andere commodities;
  8. Duidelijke visie te zijn op de langdurige samenwerking;
  9. Heldere performance indicatoren opstellen en meten;

10.  Voldoende aandacht aan relatie management om lange termijn  succes te borgen.

 


[1] Dit onderzoek is tot stand gekomen gebruik makend van diverse bronnen. Om de leesbaarheid te vergroten is bronverwijzing achterwege gelaten.

[2] Organon is eind 2007 overgenomen door Shering Plough. Ten tijde van het empirisch onderzoek was de naam Organon in de markt waardoor deze naam in dit onderzoek gebruikt wordt.