Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area

Haalt inkoop 2009?

Outsourcing sourcing. Op vele forums zijn heftige discussies aan de gang over dit onderwerp. Zo is er op www.LinkedIn.com bijvoorbeeld het topic ‘Would you outsource your chequebook?’ Opvallend is dat over het algemeen de voor- en tegenstanders zijn te verdelen in adviseurs en lijnmanagers. Wie wat vindt, laat zich raden. Daarnaast valt op dat de nuance in de discussie over deze complexe problematiek vaak volledig ontbreekt. Ergens in willen uitblinken gaat vooral ook om het begrijpen en benutten van de op dat moment geldende omstandigheden en mogelijkheden. Een topschaatser die piekt in de zomermaanden is wellicht excellent, maar zal daar nooit voor worden gewaardeerd door zijn fans en sponsors. De juiste timing maakt het onderscheid, zo ook binnen inkoopland. 

Terug naar ‘Outsourcing sourcing’, of niet? Het simpele antwoord is dat hier geen simpel antwoord op is. Falen en succes komen minstens zo vaak voor. Succesvolle outsourcing-initiatieven hebben wel altijd drie zaken gemeen: 1) onderwerp staat hoog op de agenda van topmanagement/raad van bestuur; 2) outsourcing wordt gezien als middel en niet als doel op zich; en 3) implementatie vindt plaats in samenwerking met ‘credible partners’. Wat staat u als inkoop en/of supply chain professional te doen op dit vlak in het jaar 2008? Zorg ervoor dat u antwoord kunt geven op de volgende twee vragen: moeten ook wij (delen van) de inkoopfunctie gaan uitbesteden? En: zo nee, waarom niet? Zo ja, hoe pakken we dat aan? Weet dat een gigant als Unilever bijna overal in de wereld (behalve nog in Europa trouwens) de volledige inkoopfunctie voor vele inkoopcategorieën heeft uitbesteed aan een professionele dienstverlener, IBM. Uit eigen onderzoek blijkt dat vele vooraanstaande Nederlandse multinationals dit onderwerp hoog op de agenda hebben staan voor komend jaar.

Kortom, wees voorbereid en probeer de discussie over het onderwerp genuanceerd te voeren. Ken uw sterktes en zwaktes.

Haalt inkoop 2009? Jazeker. Maar stilzitten is er niet bij.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Global Sourcing: een Elfstedentocht die niet iedereen uitrijdt

In 1890 maakte Pim Mulier een schaatstocht langs de elf Friese steden. Hij stond aan de basis van de organisatie van de eerste wedstrijd in 1909 en ontwierp het kruisje dat deelnemers die de tocht volbrengen, krijgen. Sinds 1909 zijn er maar 15 echte Elfstedentochten (op schaatsen) gehouden. De laatste was op 4 januari 1997. De zwaarste elfstedentocht was die van 18 januari 1963, toen het ijs veel scheuren vertoonde en het bij de start 18° Celsius vroor. Slechts een op de honderd deelnemers bereikte de finish: een dieptepunt in de Elfstedenhistorie.

Binnen de inkoopwereld is Global Sourcing een hot topic. Door daar de goederen en diensten betrekken waarmee de laagste TCO kan worden bereikt kan een onderneming competitief voordeel bereiken. Grote bedrijven als Shell, Akzo Nobel, DSM etc. kunnen zich niet permitteren om geen Global Souring Strategie te hebben. Maar hoe succesvol zijn deze strategieën? In de praktijk blijkt het knap lastig om de mooie beloftes van de Best Cost Countries te verzilveren. In een recent onderzoek gepubliceerd in Engeland zegt 96% van de ondervraagde inkoop professionals dat Global Sourcing echter nog zeker niet volledig wordt ingezet als strategisch middel binnen hun organisatie.

Ofwel Global sourcing is net als de elfstedentocht van 1963, iedereen wil meedoen, een aantal doen het echt en een beperkt aantal daarvan rijdt de tocht met succes uit.

Het idee achter Global Sourcing is betrekkelijk eenvoudig, men zoekt naar een plek in de wereld waar het totaal van kosten van de benodigde energie, benodigde arbeid en de benodigde grondstoffen het gunstigst is en je gaat op zoek naar een leverancier die in jouw inkoopbehoefte kan voorzien. Bij Global Sourcing gaat het daarbij allang niet meer over het inkopen van recht-toe-recht-aan commodities,; beheersing van kwaliteit en levertijden zijn van eminent belang. Daarnaast stellen bedrijven onder andere eisen aan Health, Security, Environment, politieke gesteldheid en infrastructuur van het land waar leverancier gevestigd is. Al met al een complex geheel van eisen en wensen.

Het zal u niet verbazen dat de gemiddelde inkoper die verantwoordelijk is voor een palet aan productgroepen deze gegevens niet paraat heeft. Hij heeft wel betere dingen te doen dan de loonkosten van een lasser met 5 jaar ervaring in diverse landen in Azië in kaart te brengen. Veel gehoorde excuses om niet aan Global Sourcing te doen zijn dan ook: ‘Ik spreek toch geen Chinees’, ‘Met veiligheid is het daar slecht gesteld’, ‘Dat is een andere cultuur en dat gaat geheid mis’, De communicatie is lastig met zo’n andere tijdzone, ik moet direct af kunnen stemmen’ etc.. Uit onderzoek van E. Nance (2007) blijkt: ‘Lack of familiarity with foreign social and business cultures and, communications issues that surface based on differences, are the biggest reasons international sourcing activities fail, particularly in Asia.’ Gebrek aan kennis van de markt van de inkoper is dus de grootste kans om een scheve schaats te rijden.

Willen uw Global Sourcing initiatieven slagen en u een blijvend concurrentievoordeel opleveren, dient u bij de volgende 5 stempelposten in uw globale Elfstedentocht te bezoeken:

Stempelpost 1. Synchroniseer uw initiatieven met de algehele bedrijfsstrategie;
vindt u hier geen aansluiting wordt u geen Supply Champion maar een Don Quichote

Stempelpost 2. Leg vast wat uw inkoopstrategie in het algemeen en uw Commodity of Category strategie in het bijzonder is;
één A4’tje per groep is meer dan voldoende; als u meer ruimte nodig denkt te hebben, heeft u uw consultant te veel betaald

Stempelpost 3. Ken de globale leveranciersmarkt van deze Category;
gebruik alle beschikbare en niet beschikbare kennis om uw leveranciers te vinden; doe de uiteindelijke selectie met een multifunctioneel projectteam (Engineering/R&D, Finance, Productie, Quality, Planning…) en kijk de eigenaar van uw toekomstige partner diep in zijn ogen voor u uw beslssing neemt

Stempelpost 4. Maak uw multifunctionele projectteam verantwoordelijk voor een rimpelloze introductie en reken ze hier op af (inclusief bonus maar ook malus);
Dit is de lakmoesproef waarmee duidelijk wordt of uw hoofd en uw hart de juiste beslissing hebben genomen; let op, voorbereiding is 90% van het succes en schaats niet weg van deze stempelpost voordat uw team volledig is gestaffed. Een gapend wak valt u anders ten deel.

Stempelpost 5. Manage actief de relatie met uw (nieuwe) leverancier;
Nauwgezette overdracht van het multifunctionele projectteam naar de zittende (vaak functionele) organisatie; begeleid deze stap intensief, want uw succes hangt sterk af van de tevredenheid van uw interne klanten.

De finish is nu in zicht en zoals gebruikelijk zullen slechts de getrainde professional die goed is voorbereid een kans maken deze race naar Operationele Excellentie in uw marktsegment te winnen.

Gerard Ekhart
Jeroen Meijer
Coppa Consultancy

In DEAL Magazine aug/sept 2007

Win Lose

Tijdens de afscheidsborrel van een prominente CPO van een Nederlands beursgenoteerd bedrijf, ontstond een interessante discussie na de speeches van de CFO en de scheidende CPO. De laatste gaf aan alleen te gaan voor  win-winrelaties met zijn leveranciers; de CFO, geheel in de tijdsgeest, dat die relaties wat hem betreft best wel eens een ‘win-lose’-karakter zouden mogen hebben.

Een bekend dilemma voor inkopers. Het korte termijn Angelsaksische model (I win, you lose) tegenover het lange termijn Aziatische harmoniemodel (We both win) met ons Europese Rijnlandse consensusmodel er tussenin (Win some, lose some).

Oké, nu even geen wollige overwegingen, maar een paar feiten. We kijken naar de beursperformance van de automobielsector in 2008. Goede leveranciersrelaties zijn hier cruciaal voor overall bedrijfsperformance. De uitkomst: General Motors, Ford : -73 procent; Toyota, Honda, Nissan, Hyundai: -54 procent; VW, Fiat, Renault, Peugeot, Renault, BMW: -43 procent.

Ik weet het: dit bewijst niets. Toch bevestigt de uitkomst hoe ik tegen het geschetste dilemma aankijk: hoe meer de focus ligt op de korte termijn, hoe minder waarde er wordt gecreëerd. De totale kosten in de keten moeten omlaag; het alleen verschuiven van kosten binnen diezelfde keten levert alleen verliezers op.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

« Previous Page