Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area

Must read: ‘wat bezielt mijn klant?’

NL booktip

Gerco Rietveld heeft een 2e boek geschreven, ‘Wat bezielt mijn klant?’

Must read voor:
– iedereen die denkt dat ‘de huidige crisis’ wel weer overgaat
– de rest die weet dat dat nooit meer gaat gebeuren

Vol met analyses en tips voor de ondernemer die hier iets aan wil doen.

Gerard Ekhart
Augustus 2013

click hier voor een samenvatting

Global Manufacturing Competitiveness Index 2013

Deloitte recently published an interesting report: the 2013 Global Manufacturing Competitiveness Report. The data are mainly derived from CEO’s from a variety of industries across the globe.

The report shows lots of similarities to the Global Competitiveness Report from the World Economic Forum, which is definitively more based on published data than on people’s opinions.

The report describes 10 ‘global drivers of manufacturing competitiveness’.
the number one driver mentooned by the CEO’s: Talent-driven Innovation.

Some interesting analytics and views, but not much new insights. Best reference is to the research done by Hausmann and Hidalgo from MIT. More to follow on this later…

For the full report

click here

Risks in your global supply chain

Supply chain nowadays are global. Raw materials, semi finished parts or the entire finished product may have travelled a good part of our world.

With these longer supply chains the element of risk has increased. Apart from risk caised by natural causes (floods in Thailand 2011, tsunami in Japan 2010 etc), there is ‘political risk’.
Are you or your 1st / 2nd tier suppliers working with companies in countries with a higher risk of policial instability?

Oxford Analytica has published a Political Risk Map to help you assess these risks.

Please click on this link to view the Political Risk Map

Gerard Ekhart
24 March 2013

Manufacturing on the rise: ‘revival of the west’

Must read for anyone wanting to understand global manufacturing trends.
From the Swiss Fidelity research company..

the revival of the west

Focus on Manufacturing in the US

Interesting stuff from CEO of GE

More on Ideas lab

Why We’re Betting on Manufacturing
Jeff ImmeltFebruary 07, 2013

America can turn a slow recovery into a strong comeback, one that grows our economy and firmly reestablishes our country as a powerhouse of ideas and production. The key – and what will determine the winners and losers of an exciting new era – is our willingness and ability to lead the next “big waves” of productivity.

There are four new drivers of productivity, and success in each depends on the technology and talent we develop. The first is how the sheer volume and increased access to shale gas in regions around the globe is changing the energy debate and the balance of energy power. It would require real infrastructure and pipeline integration between Canada, Mexico and the U.S., but North America could achieve energy independence within 10 years. The second driver for dramatically increased productivity is applying the lessons of social media to the industrial world and building what we call the Industrial Internet. By owning and connecting the analytical layers around industrial products – and using real time data to extract real time knowledge – we can improve asset performance and drive efficiency. The third driver is speed and simplification because the only way to serve our customers better and compete in a complex world is by working faster and smarter. The last productivity driver, and related to the other three, is the evolution of advanced manufacturing. Manufacturing excellence, forgotten for too long, is once again a competitive advantage.

Today, we are convening a forum in Washington, DC to discuss the future of manufacturing and its impact on the economy. It’s an exciting time; we can reverse a trend where companies outsourced critical capabilities in their supply chain and focused too much on cheap labor rather than speed, innovation and market access. Now, advanced manufacturing — both imbedding technology into products and processes and creating the highly skilled workforce that can support these efforts — and other new innovations in manufacturing are changing what we make, where and how we make it, and even who makes it. Large or small companies that invest in their own capabilities and “own” or control a local supply chain have a competitive advantage as they develop their next breakthrough.

Historically, we’ve manufactured jet engine components mostly by casting, stamping and cutting steel and alloys. Now, through 3D printing, or additive manufacturing, we can “print” complex parts layer by thin layer. At GE Aviation some of our newest jet engines will have printed combustion system components and other parts inside, reducing engine weight and saving our customers money.

Now is the time to bring efforts like this to scale. The rise of analytics and software in the industrial world only multiplies the opportunity in front of us. America must capitalize. If we do, we can create new businesses and new industries. Advanced manufacturing will change not only the way we build complex machines but the entire competitive landscape.

Follow more of the conversation at Ideas Lab.

Maatjes – Logistiek doet het met Inkoop

Vorig jaar kocht ik op regenachtige zondagmiddag online een golfclub bij een Amerikaanse webshop. De transportkosten bedroegen $30 en dinsdagochtend ging bij mij thuis de deurbel van de koeriersdienst. Signed, sealed and delivered.

Geregeld zie ik klanten premium tarieven betalen aan lokale transport-ondernemingen die goederen de oceanen over sturen met als resultaat ellenlange levertijden en ontevreden klanten.

De vroegere magazijnmeester is de Logistics Manager geworden omdat toch niemand dat vreemde transportwereldje begrijpt of wil begrijpen. De financiële man is allang blij dat iemand al die verschillende transportfacturen en –tarieven uitpluist en aftekent..

Beetje zwart/wit, maar komt nog echt geregeld voor.

Mijn aanbevelingen om de inkoop van je logistieke apparaat (verder) te verbeteren:
– Wijs een strategische inkoper aan die deze categorie onder zijn hoede (erbij) neemt;
– Ga met Sales & Marketing om de tafel om te begrijpen of de logistieke functie een onderscheidend vermogen is of kan worden in jouw markt voor jullie klanten;
– Praat met een aantal 3PL partijen om te begrijpen wat er momenteel allemaal kan in deze zeer competitieve ‘global market place’;
– Ontwikkel een eigen Logistieke inkoop strategie inclusief een solide business case en implementeer die
– Heb je dit in de afgelopen 3 jaar al gedaan, herhaal deze exercitie dan, want de transportwereld verandert snel

Klinkt simpel en is dat ook eigenlijk wel. Mooi neveneffect van zo’n aanpak is dat inkoop direct bezig is met wat de klanten van het bedrijf willen. Daar schort het nogal eens aan. Inkoop en Logistiek moeten als maatjes optrekken om interne en externe klanten te helpen, in plaats van elkaar vliegen af te vangen met de vraag wie nou waar voor verantwoordelijk is.

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

gerard.ekhart@imengo.nl

Trust is good, control better (part 1)

Wie al wat langer in inkoopland rondloopt, heeft deze Angelsaksische wijsheid zeker al eens gehoord of gelezen. Iedere inkoopmanager heeft zijn/haar eigen stijl van samenwerken met leveranciers: op basis van vertrouwen of op basis van controle. Laten we proberen samen vast te stellen wat ‘beter’ is. 

Neem een minuut en schrijf uw top 5 strategische leveranciers op een kladblaadje. Beantwoord vervolgens de vraag: ‘Vertrouw ik deze leverancier?’ Is het antwoord ‘nee’, dan is er direct werk aan de winkel. De performance van deze leveranciers bepalen in hoge mate uw succes en dat van uw bedrijf. Als u ze niet vertrouwt is dat waarschijnlijk wederzijds. Hoog tijd om nu een afspraak te plannen met deze partner: verbeteren of exit.

Is het antwoord ‘ja’, dan is de volgende vraag: ‘Is dit vertrouwen gebaseerd op feiten of op gevoel?’ Heeft u de feiten niet, investeer dan in een goede leverancierbeoordelingsmethode. En niet eentje die alleen levertijden en kwaliteit meet, maar eentje die daarnaast ook kijkt naar innovatie, oplossend vermogen en best practices. Heeft u de feiten wel en stroken die met uw gevoel, dan ben u met deze leverancier waar u wilt zijn. Herhaal dit voor het hele lijstje van vijf en bekijk uw score.

Terug naar de kernvraag: Is ‘control’ beter dan ‘trust’? Mijn mening: nee. Een volwassen relatie met uw belangrijkste toeleveranciers moet gebaseerd zijn op aantoonbaar wederzijds voordeel. Is dat voordeel er niet, dan zijn we in eerste instantie geneigd ‘control’-instrumenten in te zetten in plaats van te werken aan de vertrouwensbasis van uw relatie. Maak een afspraak met de directie van uw strategische toeleverancier en praat open over zowel de kale feiten alsook over uw gevoel. Op langere termijn geldt nog altijd de stelregel: je krijgt de leverancier die je verdient!

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

‘Trust is good, control better’ (part 2)

Vorige maand spraken we over trust versus control met betrekking tot leveranciers. Deze keer dezelfde vraag in relatie tot uw inkoopteam. De mannen en vrouwen die de grootste portemonnee van uw bedrijf beheren, soms tot wel 90 procent van uw totale bedrijfskosten. De behoefte om deze groep in hoge mate te controleren is logisch en deels zelfs wettelijk geregeld. Uw jaarrekening wordt niet goedgekeurd als de externe accountant en/of Sarbanes Oxley-auditor niet uw interne controlemechanismen heeft beproefd.

 Controle op de inkoop processen is goed en noodzakelijk. Het eigenaarschap van deze controle ligt bij de inkoopmanager, de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij het team zelf.

Bij de inhoudelijke inkoopactiviteiten, (leveranciersselectie, inkoopbesparingprogramma’s, oplossen operationele problemen) moet dit precies omgekeerd zijn. Eigenaarschap bij het inkoopteam, (eind)verantwoordelijkheid bij de inkoopmanager.

In de praktijk zie ik vaak het tegenovergestelde. Inkoopteams worden lastig gevallen met naleving van administratieve procedures. Inkoopmanagers stappen in het vliegtuig om nieuwe leveranciers in Oost-Europa of Azië te zoeken of zelfs leveringsproblemen op te lossen. De omgekeerde wereld.

Gevolg? Gedemotiveerde medewerkers, want ze doen niet waarvoor ze ooit in het inkoopvak zijn gestapt. Ontevreden managers die roepen dat ze alles zelf moeten regelen, omdat hun medewerkers dit soort inkoopzaken niet aankunnen.

Bekend beeld? Er is iets aan te doen. Moeilijk is dit niet, maar vaak wel confronterend. Methoden zijn voldoende voorhanden (o.a. RACI charts) om dit snel helder te krijgen.

De manager of coach moet slechts ‘enabler’ zijn van inkoopsucces, de teamleden degenen die scoren. Als de coach zelf het veld op gaat om mee te spelen wordt het een chaos. Louis van Gaal in de spits gaat niet werken. Is het vertrouwen (‘trust’) er niet dat de juiste spelers in het veld staan, dan wordt het tijd voor een wissel.

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Inkoper M/V ?

Er moet een nieuwe auto worden aangeschaft voor het gezin. Man bereidt zich grondig voor op het vlak van modellen, prestaties, technische specificaties, et cetera. Vrouw gaat mee en kijkt naar het pand, de ontvangst door de verkoper, de sfeer in de showroom, speelplek voor de kids, de lekkere koffie en naar de kleur, vorm en milieuvriendelijkheid van de auto. Komt het in een later stadium tot onderhandelen, dan gaat de vrouw wat anders doen, want dat ‘machogedrag’ om een paar euro te besparen is niets voor haar. Vraag de man naar wat hij heeft gekocht en hij zegt: ‘180 pk voor 45.000 euro met het businesspakket voor de helft van de prijs.’ Zij zegt: ‘Een rode.’

Is een goede inkoper nu een man of een vrouw? Eerst maar even wat extra invalshoeken voordat we deze vraag beantwoorden. Een decennium geleden was het inkoopvak voornamelijk een mannenclub. Een directe resultante van het profiel dat werd gezocht voor die functie: sterk inhoudelijk en technisch gericht met de focus op resultaat. Veel hard skills. Een echte man’s job onder het motto: ‘I win, you lose.’

De ontwikkelingen in het inkoopvak zijn echter snel gegaan: meer relatiegericht, oog voor het proces, de samenwerking en een overvloed aan communicatie. Veel meer behoefte dus aan soft skills, waar menig vrouw meer van in huis heeft dan de vaak technisch opgeleide ingenieur. Het nieuwe motto: ‘We both win.’

Dus: inkoper M/V? Ik denk het niet. Ook hier is de best of both worlds datgene waar organisaties naar op zoek zijn. Met alleen soft skills lopen prijsonderhandelingen met een geslepen verkoper op niets uit, en met alleen hard skills is er vaak maar één winnaar.

De Nyenrode Business Universiteit heeft inmiddels al een ‘Ladies circle’. Misschien iets voor de NEVI?

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

‘Do or die’ – Inkoop en Innovatie

‘The moment you think you have everything under control….you are too late.’ Dat zei Mario Andretti eens aan het einde van een Indy 500 race toen hem werd gevraagd naar de essentie van succesvol racen.

De dynamiek van onze huidige geglobaliseerde wereld trekt een forse wissel op het wendbaarheidvermogen van bedrijven en hun toeleveranciers. De engineering- en marketingafdelingen zijn volop bezig nieuwe producten en diensten te ontwikkelen in een wereld die steeds harder roept: ‘Goedkoper! Sneller! Beter!’ Productie en Inkoop rennen daar vaak al klagend achteraan. Ondernemingen die niet in staat zijn deze ratrace bij te benen hebben inmiddels het loodje al gelegd of zijn overgenomen. Of het nu ABN AMRO is of Stork.

Kenmerkend voor ondernemingen die succesvol zijn op globaal niveau, is dat ze allemaal een fabelachtig marketing- en ontwikkelingspotentieel weten om te zetten in winstgevende producten voor ons klanten. Bij al deze ondernemingen neemt inkoop of zoals het daar vaak wordt genoemd supply chain management, een centrale rol in bij de totale bedrijfsvoering. Boeing, van oudsher een bedrijf dat alles zelf in huis deed, liet in een artikel in de Financial Times noteren wat hun overlevingsstrategie is: ‘Design, supply chain management, marketing and branding’. Niks geen ‘productie of assembly’ meer.

Ook dichter bij huis spreekt Philips in exact deze termen: supply chain management en inkoop behoren tot de kernfuncties van deze bedrijven. Niet zozeer omdat ze scherp kunnen inkopen, maar vooral omdat met het verregaand outsourcen van de eigen productie, deze bedrijven erin zijn geslaagd de flexibiliteit van hun operatie te vergroten door met de juiste leveranciers gezamenlijk nieuwe producten te ontwikkelen.

Inkoop is niet alleen meer het goed op orde hebben van uw contracten en leveringsperformance. Inkoop is het mede vormgeven aan ‘product leadership’ waarmee uw organisatie zich moet onderscheiden in onze nieuwe wereld. Do or die.

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Next Page »