Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area
Imengo is a Supply Chain Strategy and Execution firm Imengo helps to transform your Supply Chain Operations Imengo executes projects in the Procurement, Manufacturing and Logistics area

Inkoper M/V ?

Er moet een nieuwe auto worden aangeschaft voor het gezin. Man bereidt zich grondig voor op het vlak van modellen, prestaties, technische specificaties, et cetera. Vrouw gaat mee en kijkt naar het pand, de ontvangst door de verkoper, de sfeer in de showroom, speelplek voor de kids, de lekkere koffie en naar de kleur, vorm en milieuvriendelijkheid van de auto. Komt het in een later stadium tot onderhandelen, dan gaat de vrouw wat anders doen, want dat ‘machogedrag’ om een paar euro te besparen is niets voor haar. Vraag de man naar wat hij heeft gekocht en hij zegt: ‘180 pk voor 45.000 euro met het businesspakket voor de helft van de prijs.’ Zij zegt: ‘Een rode.’

Is een goede inkoper nu een man of een vrouw? Eerst maar even wat extra invalshoeken voordat we deze vraag beantwoorden. Een decennium geleden was het inkoopvak voornamelijk een mannenclub. Een directe resultante van het profiel dat werd gezocht voor die functie: sterk inhoudelijk en technisch gericht met de focus op resultaat. Veel hard skills. Een echte man’s job onder het motto: ‘I win, you lose.’

De ontwikkelingen in het inkoopvak zijn echter snel gegaan: meer relatiegericht, oog voor het proces, de samenwerking en een overvloed aan communicatie. Veel meer behoefte dus aan soft skills, waar menig vrouw meer van in huis heeft dan de vaak technisch opgeleide ingenieur. Het nieuwe motto: ‘We both win.’

Dus: inkoper M/V? Ik denk het niet. Ook hier is de best of both worlds datgene waar organisaties naar op zoek zijn. Met alleen soft skills lopen prijsonderhandelingen met een geslepen verkoper op niets uit, en met alleen hard skills is er vaak maar één winnaar.

De Nyenrode Business Universiteit heeft inmiddels al een ‘Ladies circle’. Misschien iets voor de NEVI?

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

‘Do or die’ – Inkoop en Innovatie

‘The moment you think you have everything under control….you are too late.’ Dat zei Mario Andretti eens aan het einde van een Indy 500 race toen hem werd gevraagd naar de essentie van succesvol racen.

De dynamiek van onze huidige geglobaliseerde wereld trekt een forse wissel op het wendbaarheidvermogen van bedrijven en hun toeleveranciers. De engineering- en marketingafdelingen zijn volop bezig nieuwe producten en diensten te ontwikkelen in een wereld die steeds harder roept: ‘Goedkoper! Sneller! Beter!’ Productie en Inkoop rennen daar vaak al klagend achteraan. Ondernemingen die niet in staat zijn deze ratrace bij te benen hebben inmiddels het loodje al gelegd of zijn overgenomen. Of het nu ABN AMRO is of Stork.

Kenmerkend voor ondernemingen die succesvol zijn op globaal niveau, is dat ze allemaal een fabelachtig marketing- en ontwikkelingspotentieel weten om te zetten in winstgevende producten voor ons klanten. Bij al deze ondernemingen neemt inkoop of zoals het daar vaak wordt genoemd supply chain management, een centrale rol in bij de totale bedrijfsvoering. Boeing, van oudsher een bedrijf dat alles zelf in huis deed, liet in een artikel in de Financial Times noteren wat hun overlevingsstrategie is: ‘Design, supply chain management, marketing and branding’. Niks geen ‘productie of assembly’ meer.

Ook dichter bij huis spreekt Philips in exact deze termen: supply chain management en inkoop behoren tot de kernfuncties van deze bedrijven. Niet zozeer omdat ze scherp kunnen inkopen, maar vooral omdat met het verregaand outsourcen van de eigen productie, deze bedrijven erin zijn geslaagd de flexibiliteit van hun operatie te vergroten door met de juiste leveranciers gezamenlijk nieuwe producten te ontwikkelen.

Inkoop is niet alleen meer het goed op orde hebben van uw contracten en leveringsperformance. Inkoop is het mede vormgeven aan ‘product leadership’ waarmee uw organisatie zich moet onderscheiden in onze nieuwe wereld. Do or die.

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

Jaar van uitbesteden product gerelateerde inkoop

Plasier, M.J. en Ekhart, G.C.  Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘outsourcing product related sourcing; concept and reality in leading Dutch Industries’ van Plasier, M.J, en Ekhart, G.C, 2008

De Nederlandse industrie laat zien dat kostenverlaging en prestatieverbetering niet meer voldoende zijn om in de huidige markt concurrerend te blijven. De focus ligt meer en meer op de kerncompetenties van organisaties, wat resulteert in het uitbesteden van niet kernactiviteiten. De trend van uitbesteden gaat door en ook inkoopactiviteiten zijn meer en meer onderwerp van outsourcing. De verwachting is dat het uitbesteden van inkoop in de komende drie jaar met 200% zal toenemen. Recent hebben wij onderzoek gedaan naar de mogelijkheden en risico’s van uitbesteding van inkoopactiviteiten gerelateerd aan de product gerelateerde inkoop[1]. Het uitbesteden van de  product gerelateerde inkoop is beperkt ontwikkeld. Enkele organisaties verkennen de mogelijkheden hiertoe, maar echte stappen zijn slechts door enkelen genomen.

Vanuit onze dagelijkse praktijkervaring hebben wij geconcludeerd dat het uitbesteden van product gerelateerde inkoop kansen biedt voor organisaties. Het doel van ons onderzoek is dan ook om meer inzicht te verkrijgen in de mogelijkheden en risico’s van het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en het ontwikkelen van handvaten die bij dit proces van uitbesteden als richtlijnen kunnen dienen. In dit artikel wordt een samenvatting gegeven van dit onderzoek. 

Het onderzoek

Het blijkt dat alle uitbestedingprocessen een drietal stappen doorlopen:

  1. Het nemen van een besluit om te gaan uitbesteden
  2. Het benaderen van de markt
  3. Implementeren van de uitbesteding

De drie generieke stappen van het uitbestedingproces zijn getoetst binnen de inkooporganisaties van Organon[2], DSM, ASM en ASML. Deze vier bedrijven zijn voor het onderzoek benaderd vanwege de hoge mate van professionaliteit van inkoop en de relatief complexe organisatiestructuur. Het onderzoek geeft inzicht in waar de inkooporganisaties staan met betrekking tot het uitbestedingproces. In figuur 1 wordt het resultaat kort weergegeven. 

Organisatie Stap 1: Besluit tot uitbesteden Stap 2: Betreden van de markt Stap 3: Implementatie van uitbesteding
DSM Uitbesteden van tactische en operationele inkoopUitbesteden van PR-items welke laag risico en lage omzet hebben, en potentiële verkoop minimaal beïnvloeden. 7 criteria: financieel, prijzen, betrouwbaarheid, technische capaciteit, flexibiliteit, service en locatieOverige criteria: innovatieve aspecten en financiële due dilligence Definieer kwalitatieve en kwantitatieve condities
Organon Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefUitbesteden van non core competenties  Criteria: kwaliteit, betrouwbaarheid, technische capaciteit, prijzen, leverings condities, financieel gezond, leverancier met achtergrond in farmacie, fit tussen leverancier en Organon Aspecten genoemd in selectie fase worden opgenomen in de richtlijnenDefinieer performance indicatoren
ASML Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefUitbesteding gebaseerd op risico analyseUitbesteden van non core competenties  Criteria: kwaliteit, logistiek, technologie en kostenCapabilities van de supplier worden ook beoordeeld op toekomstige capabilities

Fit ASML en leverancier

Bestaat supplier over 10 jaar

Ontwikkel leveranciers profielWensen vanuit interne klanten
ASME Uitbesteden vanuit make or buy perspectiefIs het noodzakelijk de inkoopfunctie uit te besteden?  Kwaliteit, logistiek, innovatie en kosten zijn belangrijkste criteriaOverige criteria: prijzen, betrouwbaarheid, technische capabilities, flexibiliteit en services Definieer performance indicatorenSafety issues zeer belangrijk

 Figuur 1. Uitbestedingprocessen DSM, Organon, ASML, ASME.

Het resultaat

Vanuit het onderzoek komen verschillen en overeenkomsten aan het licht tussen dat wat er in de literatuur over uitbestedingprocessen is geschreven en de dagelijkse praktijk. We concluderen dat de stappen die doorlopen worden bij het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop, overeenkomsten vertoond met het proces bij niet product gerelateerde inkoop. De verschillen zitten in de wijze waarop de stappen worden uitgevoerd en het belang van het daadwerkelijk volgen van deze stappen. Product gerelateerde inkoop heeft per definitie een sterke invloed op het (productie)proces, hierdoor is het extra belangrijk om de stappen van het uitbestedingproces zorgvuldig te doorlopen.

Vanuit onze praktijkervaring en het case onderzoek hebben wij een framework ontwikkelt die in de dagelijkse praktijk hulp biedt bij de keuze om uit te besteden. De drie stappen van het uitbestedingproces zijn hierbij verder uitgewerkt in een zestal subfasen:

Stap 1: Organisatiestrategie en –doelen

Stap 2: Selectie van uit te besteden product gerelateerde items

Stap 3: selecteren van de leverancier

Stap 4 valideren van de leverancier

Stap 5: uitvoeren sourcing program

Stap 6: leveranciers management

 

Stap 1: Organisatiestrategie en –doelen

Iedere keuze die een organisatie maakt, dient aan te sluiten op de organisatiestrategie en –doelen. Zeker wanneer het gaat om keuzes die een sterke impact hebben op de organisatie, zoals het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop. Het is onze overtuiging dat een uitbestedingvraagstuk met zo een sterke impact op het bedrijfsproces gedragen moet worden door het topmanagement.

Stap 2: Selectie van uit te besteden items

De tweede stap is de selectie van productgroepen die voor uitbesteding in aanmerking komen. Hierbij dient overwogen te worden in welke mate een bepaalde productgroep bijdraagt aan de ‘competitive advantage’ van een organisatie.

Alhoewel deze fase vanuit inkoopperspectief niet veel verschilt met het inkoopproces van niet product gerelateerde inkoop, is de impact van de keuze op de dagelijkse bedrijfsprocessen groter. Het volledig begrijpen van de productgroep en alle informatie rondom de productgroep is zeer belangrijk bij het uitbestedingproces van product gerelateerde inkoop.

Stap 3: Selecteren van de leverancier

Stap drie is het daadwerkelijk selecteren van een leverancier waaraan wordt uitbesteed. Een belangrijke activiteit hierbij is het vaststellen van de performance indicators van de leverancier.. Met behulp van de performance indicatoren kan er een risico profiel worden opgesteld van de leverancier. Het selecteren van de leverancier alsmede het bepalen van de relatie met deze leverancier vormt een zeer belangrijke activiteit in het uitbestedingproces.

Stap 4 Valideren van de leverancier

Na de selectie van de leverancier dient er een validatie plaats te vinden van de leverancier. Hierbij dient vastgesteld te worden in hoeverre de organisaties afhankelijk van elkaar zijn. De wensen van de afnemende organisatie dienen meetbaar gemaakt te worden en er dient helderheid gecreëerd te worden op welke basis de competenties van de leverancier gemeten wordt. Het valideren van de leverancier kan worden samengevat in de volgende vier stappen:

  1. Stel de benodigde leveranciers competenties vast
  2. Bepaal het competentie niveau van de leverancier
  3. Ontwikkel, waar nodig, een verbeterproject om competenties op juiste niveau te brengen
  4. Beoordeel en stel waar nodig competentie niveau bij.

 

In een partnerships zullen wederzijdse validatie van competenties zijn.

Stap 5: uitvoeren inkoopactiviteiten

In stap 5 worden de inkoopactiviteiten overgedragen aan de leverancier. Hierbij dient een transformatie strategie en een gedetailleerde aanpak geformuleerd te worden zodat de leverancier alle informatie heeft om de inkoopactiviteiten over te nemen. Navolgende randvoorwaarden dienen hierbij minimaal ingevuld te worden:

  • Implementeer methoden waarmee de performance afgezet kan worden ten opzichte van de gestelde doelen;
  • Ontwikkel gezamenlijke trainingen en opleidingen voor veranderende processen en activiteiten;
  • Ontwikkel een plan voor medewerkers die door uitbesteding een andere functie invulling krijgen of overgaan naar leverancier.

De uitvoeringsfase is een veel gevallen een proces van leren met elkaar en het communiceren van de uitdagingen. In onze dagelijkse praktijk zien wij dat in deze fase wederzijds respect en open communicatie een stabiele basis achter de uitbesteding creëren en een voorwaarde zijn voor een lange termijn uitbestedingrelatie.

Stap 6: leveranciers management

Nadat de inkoopactiviteiten zijn uitbesteed dienen van beide zijde medewerkers beschikbaar en gecommitteerd te zijn om de samenwerking continue te volgen en naar een hoger plan te tillen. Eens te meer komt hier het belang van goede performance indicatoren om de hoek welke periodiek getoetst moeten worden.

Naast performance meting is het wellicht nog belangrijker om te werken aan de lange termijn samenwerkingsrelatie. Immers in elke relatie gaat weleens iets niet goed en wederzijds vertrouwen blijkt hierbij een kern element van succes. De soort relatie die onderhouden wordt is in sterke mate gekoppeld aan het type inkoopproces dat uitbesteed wordt.

 

Tot slot

Ons onderzoek is gericht op het verkrijgen van inzicht in de mogelijkheden en risico’s van het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en het ontwikkelen van handvaten die bij dit proces van uitbesteden als richtlijnen kunnen dienen. Het resultaat is een eerste kleine stap rondom het thema ‘uitbesteden van product gerelateerde inkoop’. Er kunnen enkele conclusies worden getrokken uit dit onderzoek maar wij hebben eveneens ervaren dat er nog veel gebieden nader onderzoek behoeven.

Naar mate ons onderzoek vorderde werden veel van onze verwachtingen bevestigd. Bij het uitbesteden van de product gerelateerde inkoop zien wij dat er minder handvaten voor handen zijn dan bij niet product gerelateerde inkoop en dat het proces met meer uitdagingen gepaard gaat mede gezien de impact van de uitbesteding. Het grootste verschil tussen het uitbesteden van product gerelateerde inkoop en niet product gerelateerde inkoop zit hem niet in welke fasen te doorlopen maar het belang van het volgen van alle processtappen en structureren van het uitbestedingproces. Omdat de uitbesteding van product gerelateerde inkoop, per definitie, een grote impact heeft op het primaire proces, is het goed nadenken over de uitbestedingbeslissing, het benaderen van de markt en het implementeren van de uitbesteding nog belangrijker. Vanuit het onderzoek concluderen wij dat er een tiental succesfactoren zijn voor de uitbesteding van product gerelateerde inkoop:

  1. Actieve betrokkenheid van top management;
  2. De keuze van uitbesteding dient aan te sluiten bij de primaire organisatie strategie;
  3. Ontwikkel een gestructureerde benadering;
  4. Begeleid de uitbesteding met een dedicated project team en sterk leiderschap;
  5. Ontwikkel gestandaardiseerde en gestructureerde inkoopprocessen;
  6. Inkoopprocessen dienen gedefinieerd, vastgelegd en doorgerekend te zijn voorafgaand aan de zoektocht naar een leverancier;
  7. De betreffende commodities dienen losgekoppeld te kunnen worden van andere commodities;
  8. Duidelijke visie te zijn op de langdurige samenwerking;
  9. Heldere performance indicatoren opstellen en meten;

10.  Voldoende aandacht aan relatie management om lange termijn  succes te borgen.

 


[1] Dit onderzoek is tot stand gekomen gebruik makend van diverse bronnen. Om de leesbaarheid te vergroten is bronverwijzing achterwege gelaten.

[2] Organon is eind 2007 overgenomen door Shering Plough. Ten tijde van het empirisch onderzoek was de naam Organon in de markt waardoor deze naam in dit onderzoek gebruikt wordt.

Win Lose

Tijdens de afscheidsborrel van een prominente CPO van een Nederlands beursgenoteerd bedrijf, ontstond een interessante discussie na de speeches van de CFO en de scheidende CPO. De laatste gaf aan alleen te gaan voor  win-winrelaties met zijn leveranciers; de CFO, geheel in de tijdsgeest, dat die relaties wat hem betreft best wel eens een ‘win-lose’-karakter zouden mogen hebben.

Een bekend dilemma voor inkopers. Het korte termijn Angelsaksische model (I win, you lose) tegenover het lange termijn Aziatische harmoniemodel (We both win) met ons Europese Rijnlandse consensusmodel er tussenin (Win some, lose some).

Oké, nu even geen wollige overwegingen, maar een paar feiten. We kijken naar de beursperformance van de automobielsector in 2008. Goede leveranciersrelaties zijn hier cruciaal voor overall bedrijfsperformance. De uitkomst: General Motors, Ford : -73 procent; Toyota, Honda, Nissan, Hyundai: -54 procent; VW, Fiat, Renault, Peugeot, Renault, BMW: -43 procent.

Ik weet het: dit bewijst niets. Toch bevestigt de uitkomst hoe ik tegen het geschetste dilemma aankijk: hoe meer de focus ligt op de korte termijn, hoe minder waarde er wordt gecreëerd. De totale kosten in de keten moeten omlaag; het alleen verschuiven van kosten binnen diezelfde keten levert alleen verliezers op.

 

Dit artikel verscheen eerder in SCMagazine (www.scmonline.nl)

« Previous Page